上回提到，MIMO早前有人提出收購，於是引發了一系列關於NGO併購的討論和思考。對著這個有趣的題目，我決定以consultant的mindset做一個簡單研究。
第一件事，你以為是問Google？其實不是，是問專家。專家比Google的優勢是，專家一般能夠更深入、更structured告訴你一些行業的基本面。在你連大概念都沒有的時候，專家可以提供一個思考的框架。在這話題上，我剛好認識不少NGO界的朋友，可以中港台英都問一圈。
首先是香港朋友：NGO 併購？沒見過。拆伙就有很多。說得也是，不少人看到機構話事人無能、自大、沒有目標，感覺懷才不遇，於是另起爐灶。
台灣朋友：沒聽過，感覺founder mission 如何融合是一大問題。是的，兩間機構變一間，本身兩個CEO現在只有一個名額，誰當？不能當的那個會有hard
feelings 嗎？
中國朋友：很有趣的概念，但大概在中國不會流行起來。「為甚麼？」大的機構自己有能力想幹嘛就幹嘛，所以要做甚麼新的programme，自己搞就行。小的也不見得有甚麼出色到值得收購。加上中國大的機構其實十不離九是基金會(Foundation)，他們除了有吸錢的能力，根本不會management。是啊，中國的基金會就像investment holdings，都只是投錢到programme。
大中華地區未有案例。那NGO發跡地英國呢？
居英香港朋友：有啊，還曾經發生在我身上。「哪麼巧合？」是的，我之前工作的慈善機構，因財政上的困難，被另一間機構合併。美其言叫兩者合作(partnership)，其實是吞併，董事會被更換，創辦人退下，然後有些員工被請退。
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居英朋友口中是指Save the Children (STC) 吞併 Merlin 一案。此案有兩個特色：
1.
兩間機構有一定互補性：STC
是針對災後貧困地區的兒童發展。Merlin
是專注貧困地區的醫療發展。兩間機構的角色可以這樣理解：STC 是「平台」（關心所有關於兒童的事宜），而Merlin 是一個vertical（專注兒童中的醫療部份）。STC 就是看中Merlin 可以幫助她發展醫療的能力
2. 兩間機構規模頗大：STC 一年收入十億英鎊，超過10000員工遍佈全球。Merlin 是她的十分之一，約一億英鎊，逾1000員工，也是全球分布。
一間每年一億英鎊（十多億港幣）的機構，為何需要被收購？
看到這裡，需要向大家介紹一個NGO的概念：restricted fund vs unrestricted fund
大家平日買旗、個人月捐等的捐款一般屬於unrestricted fund，亦即NGO拿到錢後，鍾意點使就點使。甚麼時候有restricted fund? 一般是基金會撥款、政府資助等，他們會指明錢的用途，必須用在指定的programme。
對於NGO來說，越多unrestricted fund 越好，因為彈性較大，亦可以以此來提升組織能力。而Merlin 的死因在於unrestricted fund比例太少（不到總收入的10%，而STC有約25%）。
Unrestricted fund 比例少有啥問題？一，若果某programme 超支，你要用UF來覆蓋，UF不夠，programme 可能爛尾。二、在英國，不少NGO的收入是靠投標政府項目來「購錢」，而要投項目一般先需要做一點前期研究，也需要一些人力做一大堆申請的admin work，沒有UF，就做不了這些前期投資，繼而拿不到funding，形成惡性循環。
由於funding 的限制，Merlin 的創辦人決定忍痛割愛，將機構拱手相讓給STC，據朋友所述，這次併購，從戰略角度來說，雙方都有所得益，不過在執行時，董事會大換血，舊有員工有震盪，Merlin 似乎還是經歷了一些併購常見的陣痛。
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另一位居英朋友，說其實英國有機構專門研究charity merger。打開這份32頁、題為「thinking
about… merger」的報告，裏面分析了慈善機構合併的動機、合併的過程、合併的成功因素等。英國不愧為推動NGO發展的先鋒國家，連政府都非常支持 – 在2009年，政府推出了16.5m 英鎊的"Modernization
Fund"，在經濟波動和下滑的時刻(2009年是金融海嘯啊)，鼓勵NGO的合作和合併以加強力量。
報告也總結了NGO界別的幾種合作模式，從最鬆散的alliance 到最緊密的merger
(見下圖)。這不同的形式非常有趣，告訴大家合作不一定是合併，還有很多可能性。
這種報告的好處是把資料非常有系統地整理，但32頁的乾貨著實有點太乾，過於教科書式的文字。然而，當我轉換一個角度去看時，卻比較有幫助。那就是，看完這報告後，對於MIMO的合併有何啓示？我和我的團隊該做些甚麼確保成功？
總結幾點：
1. 參加合作方的活動或會議。了解別人文化的最佳方式就是走進別人的圈子
2. 成立一個合併專責小組。名正則言順，將這件事當成project 固化，是重視，也將它層次提升
3. 同意一些大體的工作原則。例如「任何事都要over-communicate」
4. 雙方共同設定新機構的mission。Mission是一間NGO的立身之本，必須存在沒有異議的共識
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目前，香港約有6000稅務局認可的慈善機構，有合併的機會嗎？小時候，曾妙想天開：慈善機構這麼多，若果都在差不多的領域，一起合作會否更有效？長大後發現，人與人的合作其實十分微妙，比想像中複雜得多。從社會的角度，合作壯大規模，對資源運用更有利、更有效率，但前提是人必須能放下自我，摒棄私慾，真正將機構的impact放第一位，凌駕於個人利益。香港的社福界一直給我較為封閉傳統的形象，要做出「併購」這種前衛的行為也許需要更多擁有商業頭腦的人來推動，才會發生。
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資料來源：
1. Save the Children
and Merlin case: http://www.theguardian.com/society/2007/jul/04/voluntarysector.guardiansocietysupplement
2. "Thinking
about…merger" by Institute for Voluntary Action Research (IVAR)
3."Story of
Merger Locality" by Institute for Voluntary Action Research (IVAR)
