2026年2月1日 星期日

人類記錄:我手搓了三隻app,發現了五個AI尚未攻破的難點

最近用AI手搓了幾個app,作為一個non-coder,留下一些人類記錄,記錄在2026年初這個節點,用AI可以做到甚麼程度,有甚麼限制。 

我做了三隻app,分別是胎動記錄器,人類某部位的追蹤射擊遊戲,以及加一雙筷子的home dining 項目。曾經嘗試但未完成的有南極旅程價格計算器(去南極要多少錢?)

 

結論先行

1)做Prototype(或者更準確的是Mockups的成本大大降低,甚至可以說零成本

2)但要做成能用的app,在我手搓的三隻app裹,有幾個關卡:如何上綫(Deployment)、簡化使用流程、有效爬蟲、有效Debug,以及Domain Knowledge

3)要持續能用的app,使用不停的運營,推廣。上手使用第一次(Adoption)不難,留存才是最難的(7-day /30-day retention

4)到最後,關鍵是回到基本:到底這個app在解決甚麼問題?這個問題目前有哪些解決辦法?這個app帶來多少benefitscosts

 

Prototype/Mockups

 

鼓勵所有有想法的人,上去Google AI Studio或者Replit,直接在對話框裹打出來,甚至說出來。不用想清楚,說得亂都沒有關係,因為AI的理解能力超乎你想像,只要你有一個核心想法,多亂他們都聽得懂。

 

而且,你會感到驚訝的不只是AI聽得懂,而是在短時間,比如一分鐘,給你做成一個樣品,這個樣品看上去直接能用,整個介面(尤其是Google AI Studio)看得很得體,像是出自專業設計師的手筆。

 

但這樣品只是看上去能用的screens,但實際用不了。因為你想要app做的事(output),app需要一些輸入(data),而這些輸入是AI沒有的(除非是純文字相關的),或者因為太貴(例如生成影片或圖片要消耗太多tokens),所以他們不想幫你做。

 

除此之外,還有一個更要命的問題:做好的app,我怎麼分享出去啊?

 

如何上綫Deployment

 

Google AI Studio的設計是真好看,手搓app也是真快。但致命的問題是:上綫很麻煩。換句話話,我並不能立即生成一個網站或者app,分享給朋友。

 

要分享的話Replit或者Manus會好很多。但如果你搓的app是需要用戶輸入的(例如讓他填寫東西,上傳照片),那麼你就需要后端的數據庫,來幫你儲存用戶給app的數據。這時,我的經驗是Manus是最好用的,能滿足上述需求。

 

否則,像我的朋友JGitHub Codespace,他告訴我,他需要買Domain、用Railwaybackend server,用vercelfront end server,用mongoAtlasdatabase server,然後再將這些抄埋一碟,才可以上綫。

 

這樣的技術門檻對於一般人來說,仍然是太高了。

 

簡化使用流程

 

到了30周,醫生建議雨薇數胎動,但雨薇一直沒做。我問她為甚麼?她就是嫌麻煩。於是我用一頓午飯的時間,做了一個胎動記錄器。

 

胎動記錄器其實就是一個clicker,按一次,記錄一下時間,是特別輕、特別簡單的應用。

 

難題是怎麼讓它使用方便。本身孕婦有很多app都有這功能,問題是要打開app,找到入口,再按一下,就這幾步已經太麻煩了(試想想,這些動作,一個小時要重覆十次八次)

 

所以要做一個能用的胎動記錄器app,並不是app功能或者介面,而是如何減少點擊次數。

 

我花最多時間研究的是,怎麼可以在iPhone 鎖屏時直接打開,一鍵記錄(就像camera app一樣)。

 

因此我學會了一個重要技能:將網站變成app icon,出現在iPhone 上,然後在快速鍵(Shortcut)上,把這個app加到iPhone的鎖屏上。

 

最後的使用流程:在鎖屏上按logo,自動跳轉到網站,出現胎動按鈕,按一下。

 

算是一步打開,但美中不足的是,跳轉網站會有loading的延遲。

 

即便設計那麼貼心,雨薇一共就用了四天(那四天倒是每天紀錄幾十次胎動),原因是Remy後來動得非常頻繁,她沒那麼擔心,就不記錄了。

 

這個故事的寓言是:使用方便(越少steps越好),沒有延遲(越快越好),這些其實都未必是目前vibe Coding能完全解決的事情。

 

有效爬蟲

 

有朋友問我,去南極一趟要多少錢?我說十萬港幣上下,視乎月份、天數、飛去還是坐船去,船的大小,以及豪華程度。

 

忽發奇想,我是否可以做一個「南極價格計算器」?就像「人情計算器」一樣,有一個base price,上面根據不同情況,會加減出一個最終的價格建議。

要做「南極價格計算器」,就需要收集各船公司的價格數據。好處是,經營南極航線的主要船公司,20隻手指數得完,所以就是要到這20間公司下載他們的價目表。

 

難處是,這20間公司的價目表的呈現方式不一,有需要留資才能獲取PDF,有些是以單個行程的方式散佈在網站不同地方。以及他們船程的具體資料,比如出多少天,包含甚麼項目,都不一致。

 

此時,我曾經想借助AI來爬蟲。但一旦我說爬蟲,或者AI識別到我想爬蟲,好像唯一會用的技能,就是beautiful soup。這美麗的湯,是python的一個library,是一個互聯網公認的爬蟲招式。可是,放在南極價格器這個問題上,美麗的湯似乎沒能發揮太多作用。

 

所以,我還是需要到船公司網站一個一個爬,然後得做數據清洗,將不同的表,融合成一張大表。

 

AI在複雜的爬蟲工作上,尚未能夠有效幫助人類。

 

有效Debug

 

在旅行時,大多旅客都渴望窺探當地人的風土人情,如果有幸到當地人的家吃飯,這是最佳的文化交流機會。

 

這就是加一雙筷子想做的事,在越來越多外國遊客來中國的今天,有沒有可能讓中國家庭加一雙筷子來接待老外呢?

 

花了一周多時間,以及第一個Manus月付費,做了一個撮合平台。

 

上面除了網站介紹,Host可以登記自己的家做Home Dining(就像Airbnb),Guests可以瀏覽Host的介紹,然後request booking。我作為Admin,可以在后台監測這一切。

 

聽著不像太複雜的流程,我花了好幾天debug各種事情。

 

有一些,你可能都沒想過我需要debug,比如按紐的顏色。

 

不知道為甚麼,Become Host這個按紐一開始是透明的,用戶根本看不到。我讓AI改了好幾次不得要領(我和他都不知道卡在哪裹),最後我需要用另外一個AI來幫助完成(我將Manus連上了GitHub

 

有時候,AI改了一個bug,本來沒問題的,就突然出現問題。

 

Adminedit功能,搞了一個晚上都edit不了,換了幾個思路,重做了三次,終於搞定。但搞定了之後,Host的照片本來可以顯示,就變得不能顯示。於是又得花時間處理這個問題。

 

這是我為甚麼說做Protoype特別好,因為從零開始寫代碼是最乾淨的。一旦,開始改這個改那個,如果一開始架構搭得不好,疊上了各種修理之後,就會出現改一處,壞另外一處。

 

Domain Knowledge

 

昨天手搓了一個小遊戲,牽涉到某人類部位。遊戲要求系統能夠準確識別那個部位的位置,再把玩家的猜想對比。

 

Gameplay不難,難在部位的準確識別,基本上要求AI有一定視覺能力。AI大模型中,對於常見物件的識別應該做得還不錯,問題是,對於一些稍為少見的東西,AI大模型就不一定那麼準確。

 

而且,這是成本收益的考慮:如果用上消耗2048 Token的模型,AI會識別得更準,但如果只用128Token的話,那準繩性就大打折扣。而且用上Token消耗越多的模型,耗時越多,玩家未必願意等待。

 

但沒有這個準確度的話,遊戲就沒法玩了。

 

這個時候就需要更小、但更專用的模型來做配合。

 

事實上,隨著大模型進入各行各業,Domain Knowledge會變得越來越重要,或者可以說是人類的最後一道防線之一,有許多尚未比數據化的行為(例如烹飪),由於AI缺乏訓練數據,未能有效學習。

 

寫在後面

 

那天看到朋友CLinkedInPost,提到AI大佬在提醒Cognitive Atrophy – 腦萎縮。如果一切都交給AI,腦部沒法有效鍛練,假以時日,人可能變笨。所以對抗的方法是,好好思考甚麼東西外判給AI,甚麼自己做。

 

這個建議特別好,但越來越難實行。因為AI太強大了,遇到事實上的問題,我都會問Perplexity。概念或者知識類的,問Gemini。有想法想寫東西,用Claude。要做LinkedIn、小紅書的圖,用Nano banana。手搓App,用Manus或者Google AI Studio

 

這些AI 工具的能力比我強很多倍,而且效率(時間)真的很快。在力量懸殊的對決中,抗衡很難,乖乖加入才是正道。

 

那麼人類要守住甚麼?想像力、好奇心、美、體驗遊歷、Domain knowledge以及各種關係(Relationship

 

我想,未來Remy的教育也應該是朝著這個方向進行。

 

2025年5月11日 星期日

我花了三小時,做了一個「如何在fb上增加翻譯功能」的教學

 我的嫲嫲今年86歲,天天泡在facebook上,關注兒女、孫子和太孫女的動向。今日在母親節聚會談起,最近其中一個孫子在澳洲出賽,用英語把比賽成績寫在facebook上。看不懂英語的嫲嫲,問我是否知道他的成績如何。


我記得facebook是有翻譯功能的,一些越南朋友、中東朋友的posts,我只要按一下翻譯按鈕,就可以看到英文翻譯。


於是,我拿起嫲嫲的手機,嘗試教她在facebook上翻譯起來。


咦,怎麼在這些英文posts沒有see translation(或者類似的中文名詞,因為乆她已是使用中文介面)的按鈕?


我開始在Google, Perplexity 和 YouTube 找了解決方案的posts,看了半天,卻發現沒有人能說清楚到底該怎麼做。


Google 和 Perplexity 能找到的是Facebook 的官方說明。可惜翻譯功能的頁面的指示並不是十分清晰。裏面有「我想將posts 翻譯成何種語言」,以及「我不想翻譯那些語言的posts」,但就沒有直接讓我選擇「可以翻譯哪些語言的posts」。


想了一下,我理解產品經理的原意是:「用戶就告訴我哪些語言用戶是能理解的,那麼這些可理解的語言就不需要翻譯的,其他默認都需要翻譯。」


但somehow,在「我不想翻譯那些語言的posts」裏面,只有「繁體中文」,沒有「英文」。那理論上,英文posts 就應該要被翻譯,應該有翻譯按鈕,但事實上我嫲嫲的Facebook 上就是沒有。


再研究了一會,最終找到秘密:要想Facebook 英文posts都有翻譯功能,Facebook的使用語言需要設定為「繁體中文(台灣)」(安卓) or 蘋果手機上,選擇「繁體中文」,而不是「繁體中文(香港)」。


原來Facebook假設了香港用戶,中英文都流利,所以英文posts就沒有如台灣用戶般,有翻譯的選項。


換句話說,只要使用語言用上台灣的繁體中文,英文posts 就自然有翻譯年糕。


—-


問題解決了,我們在下午打麻將之前,我就把擁有翻譯功能的手機還給嫲嫲,因為我已經拿著她的手機搞了大半個小時,我感覺到嫲嫲一直在覬覦自己的手機,心想著我甚麼時候還給她。


想到自己是如何不順利的在網上找不到解決方案,我覺得我應該把solution 寫下來,省得以後有人有類似的問題,可以節省當盲頭蒼蠅的挫敗和時間。


就像小時候我最討厭printer 突然打印不了,要更新驅動程式,這類「IT」問題的解決方法往往非常曲折,很折磨人。我很希望有一個超清晰的step by step dummy guide,來告訴我怎麼做。


Ok,我來為fb的翻譯功能弄一個dummy guide吧。我的身體的直覺反應是寫一篇科普文章。


於是在我的家人開始看香港觀眾今天晚上萬眾期待的「中年好聲音3決賽時」,我寫了「嫲嫲想看fb 英文posts,但找不到翻譯按鈕」的故事。


寫畢,知道creative writing 創意寫作可能不是讓同路人複製解決辦法的最佳方式。我讓AI把文章總結成step by step 的how-to。


AI沒有令我失望,大概是一首歌的時間,我把how-to改一改,基本能用。


但這種IT問題最好附上截圖。於是我復原了整個過程,並在其中不停截圖。光截圖本身不夠,更需要加點emoji、圈圈來指向畫面的重點。


這些,搞了我幾首歌的時間。終於寫成了可以在Google searchable 的博客:https://wordstohealbyheart.blogspot.com/2025/05/facebook.html?m=1


但這些年頭,除了我以外,誰會看blog post(well 對於IT問題,也許會從google入手,於是會連結到blog post)。


想到此處,如果真的想讓以後遇到同樣問題的人都能找到答案,我需要做一個video。而且,video的表達會比文字+圖片的blog post清晰。


於是,我再用了幾首歌的時間,用錄屏的方式,教大家如何在facebook上增加翻譯按鈕。然後,再用Inshot,在錄屏上添置Voiceover。成品是一個45秒的教學:https://youtu.be/WXqfFFibmCU?si=ZrzJaIxDFiRRj7zv


弄完的時候,我媽和工人姐姐完滿了看完中年好聲音3決賽,回房間睡覺。


—-


讓我有感而發,寫此長文,並不是單純記錄做這件事花了多長時間。我最有感的是:


1)在資訊爆炸的年代,有時候會覺得世界上任何東西在互聯網上垂手可得,尤其AI LLM進一步增強了搜索功能,所以知識的獲都在彈指之間。但算法再好,最關鍵的是是否已具備相關的原始數據/知識,只要這些知識(例如fb的使用語言是繁體中文(香港),就默認不翻譯英文)不存在,再好的AI都無法幫我解決嫲嫲想看懂孫子貼文的問題。


2) 於是創造和記錄這些知識的重要性就很大,但這過程是費時費心的。光這樣一個翻譯功能就搞了我三個多小時的記錄和分享,而受益的人的數量也許不會太多。一但進入這些效益式的計算,很多事情就不該做了。在商業化的指揮棒下,所有看不清收益的事情,都被定義成勞民傷財,傻瓜才做。


附上如何在Facebook上增加翻譯按鈕的文字教學:

原來Facebook假設了香港用戶,中英文都流利,所以英文posts就沒有如台灣用戶般,有翻譯的選項。


所以重點是把Facebook的使用語言由「繁體中文(香港)」,改為「繁體中文(台灣)」。


具體操作如下:


一、更改Facebook語言設定


1. 打開Facebook應用程式


2. 點擊右下角的「選單」


3. 點擊上面的「設定」


4. 向下滾動並找到偏好設定


5. 選擇「語言和區域」


6. 點擊「Facebook上按鈕、標題和其他文字使用的語言」


7. 

安卓系統:將語言從「中文(香港)」更改為「中文(台灣)」

蘋果系統:將語言設定為「繁體中文」,不是「繁體中文(香港)[中國])


8. 確認並儲存設定


二、確認翻譯設定


1. 仍在「語言和地區」設定中


2. 找到「你不希望系統提示翻譯的語言」的選項


3. 確保「英文」沒有被勾選(若已勾選,請取消勾選)


4. 儲存設定


設定完成後,回到Facebook主頁。此時,瀏覽英文貼文,應該能看到「翻譯年糕」的按鈕,點擊此按鈕即可將英文貼文翻譯成中文。


如何在Facebook上翻譯英文貼文(香港用戶適用)

你Facebook上的英文貼文(posts)有翻譯功能嗎?如果沒有,但你又想把英文翻譯成中文,這篇文章可以幫到你。這是我花了快兩個小時研究和整理的成果,希望你覺得有用!



## 問題背景

香港Facebook用戶在閱讀英文貼文時,可能發現沒有翻譯按鈕,這是因為系統預設香港用戶中英文皆通。若需要翻譯功能,可依照以下步驟設定。


## 解決方法:


一、更改Facebook語言設定


1. 打開Facebook應用程式

2. 點擊右下角的「選單」

3. 點擊上面的「設定」


4. 向下滾動並找到偏好設定

5. 選擇「語言和區域」



6. 點擊「Facebook上按鈕、標題和其他文字使用的語言」



7. 

安卓系統:將語言從「中文(香港)」更改為「中文(台灣)」




蘋果系統:將語言設定為「繁體中文」,不是「繁體中文(香港)[中國])




8. 確認並儲存設定


二、確認翻譯設定


1. 仍在「語言和地區」設定中

2. 找到「你不希望系統提示翻譯的語言」的選項



3. 確保「英文」沒有被勾選(若已勾選,請取消勾選)



4. 儲存設定


設定完成後,回到Facebook主頁。此時,瀏覽英文貼文,應該能看到「翻譯年糕」的按鈕,點擊此按鈕即可將英文貼文翻譯成中文。


恭喜你!希望你可以自由地去看中文以外的英文世界!

2025年1月17日 星期五

淺談中國出生人口數據:表面止跌回升,實質未到預期

 中國國家統計局不日發佈了2024年的出生人口數據。表面上有一個好消息:2024的人口比2023止跌回升。但事實上,各種相關數據表明,情況依然惡劣,人口問題不容樂觀。


好消息:中國2024年出生人口達到954萬人,較2023年增加52萬人,終結連續7年下降。


由降轉升,是好事。本來跌了七年,去年回升,給你三秒時間思考,為甚麼?


最顯而易見的原因:2024年是龍年。


中國人酷愛在龍年生小孩。


真的嗎?有數據嗎?


有:在1952-2023年之間的統計,龍年寶寶比兔年寶寶高出6.4%。(資料來源:繞梁說)


而2024的龍年比2023年的兔年出生人口增加了5.8%。


亦即是說,去年的龍年效應並沒有達到平均預期。


除了龍年效應,去年還有一個特殊情況:新冠疫情後的積壓釋放


中國在2022年12月解除各種疫情的限制措施,所以一部分重新計劃生育的家庭,除非快速地在2023年的頭兩三個月懷上寶寶,不然2023年備孕的大多都會在2024年出生。


亦即是說,2024年是有一部份積壓的生育需求集中被釋放出來(可惜這方面未有統計數據)。


所以在兩大特殊因素助攻下,2024年表面上轉跌反升,但實質都沒有到往年龍年的平均值。


要預測生育率和出生人口,可以從「上游」入手。有哪些因素影響呢?結婚人數和適育女性的人數。


雖然說在現代社會,結婚未必是通往生育的必經之路,但仍然是絕大部份人所取的路徑。


不出意料,結婚人數是仍然在下滑趨勢:2024年前三季度全國結婚登記474.4萬對,比2023同期減少94.3萬對,跌幅為16.6%。(資料來源:繞梁說)


這個跌幅相當驚人。當然,這當中亦有疫情積壓因素:部份人可能在疫情後才結婚,導致2023結婚人數的基數較高,所以想更準確比較的話,需要2022年前三季度的數字。


2022年前三季度全國結婚登記545.5萬對(資料來源:第一財經)。所以跟2022年比較的話,跌了70多萬對,仍然是非常大的數字。


事實上,疫情剛開放時,大家可以還有憧憬,但到了2024年經濟情況沒有好轉,樓價繼續下跌,找工作更難,各行各業都更內卷,民眾普遍對未來的信心仍在尋底。在此背景下,2024年的結婚人數進一步下滑亦不足為奇。


所以可以預見,除非經濟明顯好轉,市民信心顯著回升,加上有大規模、高強度的生育刺激政策,否則2025年或之後,中國的出生人口會繼續自由降體,這當中帶來的經濟和社會問題是一個計時炸彈。


最後介紹一下繞梁說。關於中國出生率和人口政策的分析,我讀了好幾篇報道和深度文章,最推薦仍然是梁建章的(search 繞梁說)。


大多數人未必聽過他,但都知道他創辦的公司:攜程。


如果中國有PayPal mafia,那麼㩦程四君子(梁建章是其中之一)也許是算得上是中國版。擕程是當年互聯網興起時,海歸回中國創辦的第一批tech firm,1999年創辦,2003 Nasdaq上市,創辦人後來各自長出新的企業和專業領域,例如四君子之一的沈南鵬是紅杉中國的頂梁柱,季琦是如家和華住集團的創辦人,而梁建章二十多年來繼續管理㩦程之餘,在人生的中年赴美讀書,拿了經濟學博士,這十幾年專攻中國的人口政策。


順帶一提,㩦程作為第一批中國的互聯網先驅,不只經歷過二十年依然屹立不倒,而且剛剛才在慶祝市值破頂,發展軌迹跟美國互聯網更像,不是極速到頂再回落,而是不徐不疾的慢慢爬升,在這幾年中國下行的經濟中,算是一支獨秀。


不誇張地說,梁建章就像是民國時期的梁啟超、胡適等人,是一個具備聰明頭腦和專業能力的知識份子。讀他的文章,會稍為有一點艱澀,因為理論和數據很多。但字裏行間,能夠感受到他的憂國憂民,因為中國的人口不只是關乎消費或經濟,實質在他的理論中,影響創新和國家實力。

2025年1月3日 星期五

淺談Amazon 亞馬遜的Doc Writing寫文件文化:管理層最愛問的四大問題

管理有許多方式,有manager以1on1 來管理,每周超過一半時間都在1on1;有的是鍵盤戰士,通過email(或者slack/飛書/釘釘)審讀文件,下達命令。在亞馬遜,管理層酷愛讀文件,問問題。在這裡,只要你掌握以下四大問題,配合靈活運用,人人都可以是高管。


第一個是:What is the net-new?


公司要發展,就要有新動作、新項目。

因為在大公司,很多program都是繼承前人的任務和工作,所以在制定明年的戰略時,管理層很愛問:明年的做法有哪些是新的呀?

這就是Net-new。

Net-new相對的是BAU (Business As Usual)。可以把BAU 理解為常規操作。

比如在物流工作上,BAU 是確保發送貨物順利,Net-new可能是在空運上增加幾個供應商,以此降低物流價格,提高時效。

第二個是:What can we do differently?


如前所述,亞馬遜很重視learnings (經驗教訓),在同一件事情上,每一年要比去年做得更好。

例如,Marketing團隊每年都會在Prime Day(亞馬遜的購物節),舉辦大型峰會。那麼吸收了今年的經驗,在下一年可以如何做得更好?有哪些地方可以做一些不一樣的事情來提升客戶體驗?

舉例,在峰會上,也許今年的互動做得不佳,大多數的內容都是單項輸出,那麼明年是否可以增加線上提問環節?

這亦是面試必殺技之一,面試官想不到好問題,就可以先以這個smart question 墊一墊。

第三個是:Which areas of opportunities can we double down?


亞馬遜的團隊很擅長在數據中尋找增長機會,他們會把數據拆成N個維度,例如客戶群、地域、產品、Program、商品類型等,然後在裏面分析哪些增長潛力更大,勢頭更猛。

因此,管理層很喜歡問:我們可以在哪裏增加投入(double down),來獲取更多更快的增長?

核心理念是揚長。既然已經有優勢了,可否在優勢上乘勝追擊,再下一城?

這亦是大公司的管理理念:只要每個團隊都仍然在增長,公司必然就會在增長的路上。

第四個是:What can we de-prioritize?


最後,就是斷捨離的問題。

在考慮增長的同時,有哪些業務或地方是可以適度捨棄?

Program 不能越開越多,有哪些是效果不如預期,因此可以暫停甚至砍掉?

這個問題往往是業務團隊最頭疼的問題,這是因為:

一、人性本身不愛捨棄東西
二、放棄了一些Program,那麼管這些Program的同事是去做甚麼?

對部份愛權力的管理者來說,這會否意味著Headcount 也會被放棄?

但無論如何,作為一個好的管理者,心中一定一直要把手上的事情排序,在必要的時候就狠心捨棄價值最低的。

2025年1月2日 星期四

淺談Amazon 亞馬遜的Doc Writing寫文件文化:OP1 and OP2

猶記得入職培訓中,亞馬遜就想告訴新員工一個重要的信息:

Amazon is a peculiar company.

亞馬遜是一個特立獨行的公司。

我心想,每一家公司有其企業文化,亞馬遜能有多特別?經過了兩年多時間,我確實認同亞馬遜是有其獨特性。

試想想,作為全球最大的僱主之一,聘用超過一百五十萬員工,不計前線倉儲和運輸物流的,Corporate的員工也有幾十萬。

要讓不同文化、背景、時區的人一起工作,是一件極具挑戰性的事。高效的溝通和協調就變得異常重要。而在亞馬遜,主要的溝通協作方式就是寫Doc(Document)。

這亦體現在亞馬遜的戰略制定上。亞馬遜的年度戰略就是承載在一個six-page memo上。在這個名為OP1(Operating Plan 1) and OP2 (Operating Plan 2) 的文檔上,亞馬遜的業務團隊會回顧過去一年取得甚麼成就,總結慘痛的教訓和寶貴的經驗,以及制定接下一年的業務目標和達成路徑。

**

OP(Operating Plan)的結構


接下來,我們來拆解一下OP都包含哪些部份。

• Page 0

• Intro

• Business Highlights

• Themes

• FAQ

• Appendix

***

Page 0

試想像一個Font size = 6,有超過一百行和二十列的Excel Table,這就是Page 0, 一個Data Table。

所以讀Doc其實並不是只讀文字,開首先讀一頁數據。把這個業務的過去兩到三年的變化,如YoY和Q by Q的方法來呈現。

因為一間公司要向前,只要每個業務團隊的主要指標每年都是在增長,這公司加總起來就應該是在增長。

放Data table在第零頁(其實是第一頁,但這是亞馬遜獨特的叫法),是因為科技公司的數據導向屬性。

到最後,結果是最重要的,沒做到結果,就甚麼都不是。所以結果先行。而這結果不只包含output metric,有時候input metric到output metric需要時間,所以即使output metric不perform,input metric得有進步。這有一點「無功亦有勞」的概念在。

***

Intro

Page 0 之後,是Intro,這會講述團隊的業務範圍scope,總結最大的成就,以及簡單介紹這個文件的內容,大約5到10 行。

由於six-page memo嚴格遵守六頁上限,所以每一行都是稀有的”real estate”,一頁word有55行(在不改變margin的情況下),如香港寸金尺土一樣,在一個six-page memo上,行行千金,所以每個部份都會算得比較清楚要寫幾多行。

***

Business Highlights

回顧過去一年的業務目標達成情況,分析達成/未達成原因,闡述所面臨的市場、顧客、競爭對手等趨勢變化。

常用的方式是highlights and lowlights,或者是hits and misses。

亞馬遜很重視lessons learned,即便沒有達成,重點是學到了甚麼,可以供下一年、下一次再做的時候參考,這樣整個組織才可以一起進步(organization’s systematic learning)。一般半頁左右(約27行)

***

Themes / Programs

接下來就是重頭戲,也就是描述接下一年的戰略重點在哪裏。不同BU使用的詞匯稍有不同,最常見的是Theme(主題)或者Program (項目)。在這長達三頁半的主幹部份,會有N個Theme(如下):

Theme 1: XXX

Xyz xyz xyz

Theme 2: XXX

Xyz xyz xyz

Theme 3: XXX

Xyz xyz xyz

目測一般會有3–5個Themes或Programs,最多去到7個左右。

每個Theme就是該業務項目來年打算聚焦的地方。

以全球開店(Global Selling)的團隊為例,他們的任務是招募更多的第三方賣家,在亞馬遜平台上賣東西。指標上,賣得越多GMS(銷售額)越好。這亦是亞馬遜作為電商的本業。

對於Global Selling來說,他們的Theme就可能涉及:

Theme 1: More Selection

Theme 2: Faster shipment

Theme 3: Goods with lower price

在電商的行業,千年不變的是,顧客想要更多選擇(Selection),更快的物流(Logistics)和更便宜的貨品(Lower cost)。所以,相關的業務團隊其實就是不停想各種辦法來做到這三點。亦因此,可以想像,全球開店的團隊的Themes每年可能相差不多,因為方向早就已經設定好。

方向是清晰,但如何到達彼岸,還是要摸著石頭過河。

以Shipment為例。到底是Amazon自己做?還是找合作伙伴?

所以有可能有一年的OP1,全球開店的Theme 2 是 :

Theme 2: Faster shipment by Amazon own shipment program

另一年則是

Theme 2: Faster shipment by incubating more 3rd party logistic provider

當然也有可能是

Theme 2: Cheaper shipment by incubating more 3rd party logistic provider

那就說明接下一年,團隊希望聚焦在提供更便宜的解決方案,而不是最快的。

這個例子大概就能說明業務團隊的戰略都思考哪個層面的問題。

定好Theme之後(一般是業務Owner來最終決定),就要撰寫每個Theme的內容(一般是Team lead來寫)。

每個Theme的內容有以下幾項:

Goal:如何衡量這個Theme是達成了?看哪個指標/KPI?數值是從xx到yy

Why:為甚麼這個Theme重要?我們是看到了甚麼數據(data)或客戶訪談和聲音(anecdotes)讓我們覺得要做這事?

How:是通過哪些activities來具體達成這件事?

繼續上述Shipment的例子

· Theme 2: Faster shipment by Amazon own shipment program

· Goal: Improve average shipment time from xx days to yy days (YoY -zz days)

· Why: Customers were telling us they don’t want 3rd party solutions because it’s unreliable. They trust Amazon solutions

· How: We need to copy abc program from the US. We need to define the product value proposition and pricing. We need to work on marketing so customers are aware of our program. We need to provide discounts for adoption

Goal 的重要性不言而喻。在管理學中,What gets measured gets done。所以有時候,管理層不是定Theme,而是直接定Goal,然後業務團隊再從Goal來思想要聚焦在甚麼主題上。

Goal的定義因Theme而宜,但一般都一定會有YoY (Year on year)。在大公司裏,是一個愚公移山的過程。也許今天的Shipment time是35天,管理層想降到25天,而這不是一個一蹴而就的過程,可能是通過3–5年才能完成,所以一開始先從35天降到32天,或者再降到30天。每年的變化(YoY)都變得很重要,而後來的人也是繼承前人未竟之志,繼續努力下去。

Why的部份是最需要研究和分析能力的。可以聚焦的Theme那麼多,為甚麼是這個?這就體現了戰略分析能力中的取捨。很重要的一環是以事實說話,用數據或者客戶的聲音來輔助。

How的部份就是具體落地的做法,這裏面不要講得很細,但需要體現落地層面的activities會是甚麼。

回到OP的結構,Theme之後還有兩個部份:FAQ和 Appendix

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FAQ(Frequently Asked Questions)

是想通過一系列問題,來pre-empt讀者可能有的疑問。一般會有5–6個,佔據一到兩頁。最經典的幾個FAQ有:

What are the most hotly-debated topics?

Where are the areas you would double down?

What dogs are not barking that worry you?

尤其第三個問題挺難回答:有哪些隱藏的事情是值得管理層關注的?

有時候管理層也會通過設定FAQ來引導業務團隊。例如在這兩年,各大科技企業關注效率。於是FAQ增加了:What did you do to reprioritize your business foci? 又或者是:How did you incorporate AI in your business?

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Appendix

只有六頁不一定能夠說清楚所有事情。所以想說,但沒有篇幅的,一律都放到Appendix。而且,正文中幾乎不會出現任何圖片、示意圖,以及data table(除了Page 0),所以這些都會放在Appendix裏。

就構成了亞馬遜一個典型的six-page memo的結構,以OP的形式來闡述業務團隊的戰略。

有一個統一的、標準化的結構,讓不同團隊都可以以相同方式看世界,省卻了不少溝通成本。不過OP的制定,亦令不少亞馬遜managers淪為文官,每年光是準備OP1 OP2就可以花了數個月時間,再加上日常的匯報,可能80%的時間都是在寫文件上。

而且,對於偏執行,又或者是新團隊,OP的架構未必最符合這些業務性質。到頭來,有一些文件就變成「為賦新詞強說愁」。


淺談Amazon 亞馬遜的Promo晉升制度:Performance, Tenure, Scope, Relationship and Promo Doc

我曾經開玩笑說,自詡顧客至上的亞馬遜裏,Customer Obsession 頂多排第三位。第一位是(upward) management obsession,而第二位就是promotion obsession。

當員工跟你說,我們可不可以談一下career development 呀?他的潛台詞是:老闆,我甚麼時候可以升職呀?
今天我們就來談一談亞馬遜的晉升制度,雖然沒有面試系統設計得那麼完善,但解秘另一個牽涉個人利益的事情,相信大家都感興趣。
我曾經替我團隊一個韓國小姑娘fast track promotion,同時坐在promotion review panel 上。我總結出來,在亞馬遜晉升,需要五大元素合力加持,而精彩部份在Relationship 和Promo Doc上。

1. Performance

這是最基本的。首先是年度評價需要連續一段時間在頂格(TT-Top Talent, or HV3-High Value 3)。其次是在項目中有亮麗成果。因為亞馬遜要求寫詳細的promo doc,裏面至少要有二三個精彩故事饗客。
但你見我寫那麼少,才幾行字,因為performance 不是關鍵。

2. Tenure

這是另一個基本。但由於亞馬遜沒有明文規定工作滿多少年才可以晉升,所以這變成是不同團隊之間可以arbitrage 的地方。意思是有一些團隊,可能需要三年TT,但另一些二年則可。
客觀而言,L4to5 2-3年上下,L5to6 3-5年上下。
L4是大學畢業生,或者工作一兩年的。
L6是擁有8-15年行業經驗。
所以想要在亞馬遜實現彎道超車,只要找對團隊和老板,就可以實現只有5-6年工作經驗,拿到跟15-16年工作經驗的人一樣的薪水。
這聽起來有一點不公平?事實上,這可能體現了美國公司以績效為先的文化(而不是論資排輩)。
當然這「不公平」可能源自於晉升系統設計的初衷與落差。因為績效固然重要,但在亞馬遜並不是晉升的決定性因素。

3. Scope

L4to5 大家不太會關心scope,但越往上(例如L5to6, L6to7),這顯得越重要。因為L6可以帶3-8人的小團隊(甚至20-30人)。所以L5to6,要有效展現擬晉升員工能hold得住更大、更複雜的事情。
有看過我上一篇寫面試的文章的朋友會記得,在亞馬遜的leveling guide 裏,講求scale, complexity and ambiguity。
Scale (規模):做的業務、項目或者團隊是否達到一定規模
Complexity (複雜度):做的業務、項目或者團隊是否牽涉多團隊、多職能、多國家
Ambiguity (模糊性):做的業務、項目或者團隊要達成的目標或者路徑有多清晰
所以在promo doc中要著重體現員工的項目中如何在這三個方面達標,而這個標準需要是她在next level的標準(例如L5to6,那就要L6的標準)

4. Relationship

員工最終晉升與否,仍然是人來決定,那誰有決定權?
在working level 的層面,亞馬遜每季度都會有晉升的review。Manager 需要在指定時間內遞交擬升職員工的promo doc,然後會有一個promo review panel 來審視。
這個promo review panel 的構成自然成為關鍵,誰可以在上面呢?
答案是Director 隨意決定。
一般來說,亞馬遜是一個講究層級的公司,Director 作為L8,可以「隻手遮天」決定低2級或以下的晉升。
亦就是說,最終L4to5,L5to6是否成功,員工所在的組織的Director 是有一票決定/否決權的。
於是,所謂的promo review panel,其實是Director的proxy,就是一個替他先把關、他信任的人。
最簡單的是他的directs。一般來說一個Director 有6-8個directs。因此,這群人就構成了晉升路上最重要的一道風景,不,一道閘口。
這是relationship 的第一個意義:Director and directs。而如何讓擬晉升的員工在他們面前showcase變得比較重要。
在亞馬遜晉升,需要更多的relationship: promotion recommenders
在一個promo doc 裏,一般會有6-8個recommenders,情況猶如申請學校的推薦信。所以亞馬遜的跨部門協作還可以,就是因為晉升系統設計了「大家互相幫助」的誘因。
這些推薦人需要有2 levels up,例如L5to6,那麼當中需要有L7的人替你背書。其餘的推薦人一般都是next level。
這個設計會導致「大家積極的攀龍附鳳」。為甚麼西雅圖的L8來中國,1on1就可以把他們的日程排得滿滿的?因為L5/6/7爭先恐後的想約見L8打好關係。
大家對於高level的會特別尊敬和客氣,尤其是高2個level的,因為他們和你的利益直接綁定。
所以在這裡,不是比誰項目做得最棒,而是比誰化緣化得最好。

5. Promo doc

最後就是promo doc。眾所周知,亞馬遜酷愛寫文件、讀文件。晉升系統就要求manager 提交一份2500字左右的文件,格式如下:
500 words: Describe scope and context
1500 words: Reasons to promote
500 words: Reasons not to promote
約定俗成,大家都會在1500字裏寫下三個左右的故事,每個都以STAR的方式撰寫,當中會提到牽涉哪些LP做得特別好。
最後一個部份Reasons not to promote 是比較有趣的。在亞馬遜,大家(據說以前)有強調自我批評(be self critical),沒有人是完美的,晉升的人亦不需要面面俱到。來,跟我坦誠相待,有哪些是可以繼續進步的地方?
到了亞洲,由於大家都不太願意說自己不好的地方,所以RNTP 90%的文件裏都寫「員工不夠think big」(Think Big 為亞馬遜16個LP之一),而不夠think big 的原因是我目前崗位範圍太小了,小卒一名,沒有空間think big 啊。
由於太多人這樣寫,導致review panel 都會發聲說:RNTP不要只寫think big 啊!
這份論文式的promo doc理論上要經得起review test: 任何不相干的亞馬遜人去看,都能理解並同意要晉升這個員工。
事實上,這有點像是書面面試。Promo review committee 裏面的人大概率不會全部都認識擬晉升的員工,因此promo doc 就成為了唯二憑證,代表員工說話(Manager 會出席review meeting,就像是論文答辯)。
曾經有好幾次,promo 第一次沒有通過,就是因為大家認為doc寫得不夠好,要返回修改。
是的,真的很像一堆文官在朝廷辦事。

晉升五元素中,哪個最重要?

好啦,介紹完performance, tenure, scope, relationship 和promo doc 五個元素中,你覺得最重要是哪一個?
沒錯,這是一個trick question: 答案是第六元素,你的直屬上司(Manager)
因為最最直接影響到晉升的,就是你的上司會否把你放在晉升的隊伍裏。更官方的說法是,你的上司可以決定你是否ready to be promoted?
而很可惜,這裏面亞馬遜完全沒有指引,全憑manager 的一念之間。
而在實際操作中,有一個很重要的運氣因素:你的manager 會不會換人。由於大公司中層都是牛馬,也有一定流動性,如果跟你共事兩三年的manager,在你的promo window 轉崗或者離職,那麼你的promo 生涯雖然沒到gg,但也會受到很大影響。
為什麼?因為挺你的人走了!
而新來的manager 需要一段時間才能建立遞交晉升申請的信任。
曾經我就見過這樣的case,於是好人沒有好報,只能感嘆一句:時也命也。
而更糟糕的case,其實是留在一個不挺你的manager 的身邊。
如果你的目標是晉升,而你發現上司不挺你,我的忠告是:要盡早離開,不要眷戀。
快速分手,尋找一個真正愛你的人。