這個周末看了WeCrashed之後，順便看了WeWork的最新情況，一看不得了： WeWork的估值從最高峰的470億美元，跌倒現在剩下40億美元不到。如何理解4Bn 多與少呢？WeWork 一共從投資者拿了21Bn，所以這可算是失敗到一塌糊塗，WeWork 燒錢燒得非常厲害。在Startup的世界，燒錢乃平常事。這個術語我們耳熟能詳，但具體到底指的是什麼？這是這篇文章希望幫大家進一步理解的。
一個通俗但稍微generalise的說法：燒錢的內涵是花2元成本，買1元收入。
所謂增長(Growth)，不外乎是獲取更多客戶或者收入。要更多顧客買你的東西，一般來說有兩種方法：
1）Quality：提升產品質量
2）Value for money：提供價廉物美的售價
而很多startup另闢蹊徑，用第三種方法：
3）提供補貼
而補貼，在實操方式，有幾種常見方式：
A）以成本價或者低於成本價售賣產品
B）給予長時間的免費試用價惠
C）贈送各種有價值的禮品
以WeWork的例子來說明。如果某公司想去租甲級寫字樓，可能一個月要20萬，但在WeWork，你花5萬就可得到。更甚者，如果你本來是WeWork的競爭對手租戶，WeWork會免6個月租，而且贈與貴公司枱枱櫈櫈。
縱然WeWork 擁有龐大的租賃面積，談判能力很強，但要獲取遠於市價的成本，這是不太現實的。所以WeWork 每租出一個位，沒錯是會帶來收入，亦上述例子的5萬元，但可能倒蝕5萬元（即這筆交易的總成本是10萬）
這不是我編出來的，是過去一個季度發生在WeWork 的情況：他們有7億美元的收入，但虧損也是7億美元左右，名副其實的花2元，買1元。
而我是親身經歷過這個花2元，買1元的路數：當年在香港獨角獸handy，我們會給出長時間的free trial，當年中國的online learning 火拼，以及無數startup 的戰役，都是沿著這個思路來增長。
如果單靠產品質量去獲勝，是可以的，問題是太慢。經濟學里有一個簡單的概念叫Switching cost，要用戶使用新產品，新產品的額外收益（extra benefits）要大於switching cost。而偏偏懶惰的人類有很強的慣性（很高的switching cost）。所以光靠產品質量不足夠，那就需要多加一點外力，多加一些誘因。
—Startup的規模不經濟（Diseconomies of scale）—
嗯，燒錢獲客的道理不難明白。問題是：花2元買1元，不可持續啊！難道融資億元，厲害的創始人連這麼簡單的數學都不懂？
少年你太年輕了。在tech startup 的世界，大家相信，只要規模（scale）做上去，就自然可以降低成本 and/or 提高收入。這個魔法在一些科技企業前輩上奏效了。規模經濟（Scale of economies）是一切的前提。
問題是，如果你有認真學過經濟學，那麼規模經濟是有最優點（optimal point）的，在此規模之前，規模增長，平均成本是下降的，但過了最優點，就開始變成規模不經濟（Diseconomies of scale）。
告訴你一個活生生的例子：中國的口語培訓明星startup VIPKID。（註：以下數字未經fact-check，大致準確，但不可完全以此為信源）。VIPKID讓4-6歲小孩在網上跟北美外交學口語，它是中國在線教育的弄潮兒，在2019年以5億美元的融資開啟了在線教育的資本潮。在2019年大額融資時，故事是這樣說的：
2019年我們有80萬付費用戶，2020年的目標是300萬。
如果稍為有點business sense，就會知道一年接近400%的growth 是多麼恐怖。VIPKID當時收入已經好幾個億，要在一年時間，將比如5億收入變成20億收入，這是一項艱巨的任務。
結局是不只2020年沒達成目標，到了2021年底，VIPKID的核心業務的付費用戶數遠遠沒有達到當初承諾的水平，跟2019年比幾乎沒有增長太多。
意思是甚麼？碰天花板了。少兒市場里就那麼多人想跟北美外教學口語。
但是，這是startup有趣又沮喪的地方：站在2019年，VIPKID是不知道天花板在哪的。Startup的老生常談：沒做過怎麼知道行不行？
心水清的你可能會問：商業世界里不是要做市場調研嗎？我告訴你，現實情況是，大部份startup對於Total addressable market size 都是沒有經過仔細調研的，藉口是：我們在創新，用戶以前是沒有這些產品的，他們根本不知道他們的需要，需求是調研不出來。Look at how Apple created the smartphone market…（下刪一千字）。
而實際上，真實的情況是好多時創始人都沒有商業背景，他們只想著做好產品、做好渠道銷售，很少思考這些問題，每天排山倒海的增長壓力和人事問題讓他們無暇思考這個問題。理論上，公司的投資人是更專業，是要分析好這個問題。而情況是，投資人沒有你想像中專業，世界細分行業無限多，大多投資人根本沒有搞明白多少。大家都只會看歷史增長數據，以及對管理團隊能力的判斷。對於未來和行業天花板的判斷，本身就是一件極困難的事（所以如果這事做好了，會有很多premium）
回到故事。VIPKID錢拿了，需要交成績。既然中國一二線城市的用戶飽和，那我走到三四線城市吧。可是，三四線城市有多少家長有意願和金錢讓小孩學北美英語呢？由於真正用戶少，銷售轉化率斷崖式下降。本來在北上廣深，可能銷售十個潛在客戶就出一個客戶（conversion rate 10%），但在低線城市，銷售40個潛在客戶才出1個（2.5%）（數字僅為示意）。
回到規模經濟的理論，規模擴大，單個銷售成本應該下降才對，但是由於用戶群發生了變化，轉化率比預期低太多，所以獲客成本不降反升。
其實這裡面有一個常見誤區：以為隨著規模上升，獲客成本是下降的。No，這是因為隨著規模上升，企業要獲取的客戶是越來越遠離核心的。
試把用戶想像成一堆同心圓：
- 最核心是死忠粉（die hard fans）
- 外面一層是常客
- 再外面一層是偶爾光顧的用戶
- 再外面一層是一兩個月再想起一次的用戶
如此類推…
為了增長，快速擴大規模，每往外擴一層獲客，平均獲客成本就會提高。而想獲客的速率越高，成本亦越高（意思是更短時間獲取更多客戶會更貴）。
這些「理論」都是血汗的教訓，是過去幾年我在自己公司和行業的觀察總結的。
所以，成功的企業在融資之時，可能只是花1.2元買1元，成本/收入比未到那麼恐怖的狀態。也因此投資人才安心給錢。可是，當融資之後，startup因為要瘋狂增長時，競爭加劇時，就變成花2元買1元、花3元買1元…
往往，此時創始人根本不會太多關註成本。創始人當然知道公司在燒錢，公司是不賺錢的，他們會用各種方式合理化行為。在「用戶-收入-融資」的飛輪下，管理層對於成本的關註是次要的。
另一種更常見的狀態是：想關註成本，但算不清帳。五花八門的pricing scheme 和 free trials，十萬個獲客渠道，不斷更新的產品和供應鏈，沒有統計過的銷售/市場投入（更遑論技術方面的投入），要計清一個客的單位經濟成本（unit economics）需要懂財務、懂銷售和懂產品的人（加上知道足夠多公司歷史）才可做到。
—如果你是CEO，你會花2元買1元嗎？—
2020年，在洋蔥的時候，我們亦曾面對抉擇：眼前可以花2元買1元，做不做？
做的話，是為了攻佔市場，還是把增長率和用戶數做出來去融資？但做的話，我們的balance sheet 會可能落入萬劫不復之地。
不做的話，我們如何面對激烈競爭之下搶市場？
這時就想你是否願意押身家去重註特斯拉一樣，考驗的是眼光和勇氣。
當時我們的選擇是不。我們定了財務紀律：最多花1元買1元。結果也守不住，最終實際是花1.2元買1元，因為行業已經到了花3元買1元的狀態。即使我們的產品略有優勢，當人家如此激進，我們被動地捲入競爭之中。
事後證明我們對嗎？事實上，這個實驗永遠沒有答案，因為做到中間，政府按了暫停鍵，所有實驗被迫停止。由於我們投入最少，所以相對競爭對手也影響最少。
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