我曾經開玩笑說，自詡顧客至上的亞馬遜裏，Customer Obsession 頂多排第三位。第一位是(upward) management obsession，而第二位就是promotion obsession。
當員工跟你說，我們可不可以談一下career development 呀？他的潛台詞是：老闆，我甚麼時候可以升職呀？
我曾經替我團隊一個韓國小姑娘fast track promotion，同時坐在promotion review panel 上。我總結出來，在亞馬遜晉升，需要五大元素合力加持，而精彩部份在Relationship 和Promo Doc上。
1. Performance
這是最基本的。首先是年度評價需要連續一段時間在頂格（TT-Top Talent, or HV3-High Value 3)。其次是在項目中有亮麗成果。因為亞馬遜要求寫詳細的promo doc，裏面至少要有二三個精彩故事饗客。
但你見我寫那麼少，才幾行字，因為performance 不是關鍵。
2. Tenure
這是另一個基本。但由於亞馬遜沒有明文規定工作滿多少年才可以晉升，所以這變成是不同團隊之間可以arbitrage 的地方。意思是有一些團隊，可能需要三年TT，但另一些二年則可。
客觀而言，L4to5 2-3年上下，L5to6 3-5年上下。
L4是大學畢業生，或者工作一兩年的。
L6是擁有8-15年行業經驗。
所以想要在亞馬遜實現彎道超車，只要找對團隊和老板，就可以實現只有5-6年工作經驗，拿到跟15-16年工作經驗的人一樣的薪水。
這聽起來有一點不公平？事實上，這可能體現了美國公司以績效為先的文化（而不是論資排輩）。
當然這「不公平」可能源自於晉升系統設計的初衷與落差。因為績效固然重要，但在亞馬遜並不是晉升的決定性因素。
3. Scope
L4to5 大家不太會關心scope，但越往上（例如L5to6, L6to7），這顯得越重要。因為L6可以帶3-8人的小團隊（甚至20-30人）。所以L5to6，要有效展現擬晉升員工能hold得住更大、更複雜的事情。
有看過我上一篇寫面試的文章的朋友會記得，在亞馬遜的leveling guide 裏，講求scale, complexity and ambiguity。
Scale (規模)：做的業務、項目或者團隊是否達到一定規模
Complexity (複雜度)：做的業務、項目或者團隊是否牽涉多團隊、多職能、多國家
Ambiguity (模糊性)：做的業務、項目或者團隊要達成的目標或者路徑有多清晰
所以在promo doc中要著重體現員工的項目中如何在這三個方面達標，而這個標準需要是她在next level的標準（例如L5to6，那就要L6的標準）
4. Relationship
員工最終晉升與否，仍然是人來決定，那誰有決定權？
在working level 的層面，亞馬遜每季度都會有晉升的review。Manager 需要在指定時間內遞交擬升職員工的promo doc，然後會有一個promo review panel 來審視。
這個promo review panel 的構成自然成為關鍵，誰可以在上面呢？
答案是Director 隨意決定。
一般來說，亞馬遜是一個講究層級的公司，Director 作為L8，可以「隻手遮天」決定低2級或以下的晉升。
亦就是說，最終L4to5，L5to6是否成功，員工所在的組織的Director 是有一票決定/否決權的。
於是，所謂的promo review panel，其實是Director的proxy，就是一個替他先把關、他信任的人。
最簡單的是他的directs。一般來說一個Director 有6-8個directs。因此，這群人就構成了晉升路上最重要的一道風景，不，一道閘口。
這是relationship 的第一個意義：Director and directs。而如何讓擬晉升的員工在他們面前showcase變得比較重要。
在亞馬遜晉升，需要更多的relationship: promotion recommenders
在一個promo doc 裏，一般會有6-8個recommenders，情況猶如申請學校的推薦信。所以亞馬遜的跨部門協作還可以，就是因為晉升系統設計了「大家互相幫助」的誘因。
這些推薦人需要有2 levels up，例如L5to6，那麼當中需要有L7的人替你背書。其餘的推薦人一般都是next level。
這個設計會導致「大家積極的攀龍附鳳」。為甚麼西雅圖的L8來中國，1on1就可以把他們的日程排得滿滿的？因為L5/6/7爭先恐後的想約見L8打好關係。
大家對於高level的會特別尊敬和客氣，尤其是高2個level的，因為他們和你的利益直接綁定。
所以在這裡，不是比誰項目做得最棒，而是比誰化緣化得最好。
5. Promo doc
最後就是promo doc。眾所周知，亞馬遜酷愛寫文件、讀文件。晉升系統就要求manager 提交一份2500字左右的文件，格式如下：
500 words: Describe scope and context
1500 words: Reasons to promote
500 words: Reasons not to promote
約定俗成，大家都會在1500字裏寫下三個左右的故事，每個都以STAR的方式撰寫，當中會提到牽涉哪些LP做得特別好。
最後一個部份Reasons not to promote 是比較有趣的。在亞馬遜，大家（據說以前）有強調自我批評(be self critical)，沒有人是完美的，晉升的人亦不需要面面俱到。來，跟我坦誠相待，有哪些是可以繼續進步的地方？
到了亞洲，由於大家都不太願意說自己不好的地方，所以RNTP 90%的文件裏都寫「員工不夠think big」（Think Big 為亞馬遜16個LP之一），而不夠think big 的原因是我目前崗位範圍太小了，小卒一名，沒有空間think big 啊。
由於太多人這樣寫，導致review panel 都會發聲說：RNTP不要只寫think big 啊！
這份論文式的promo doc理論上要經得起review test: 任何不相干的亞馬遜人去看，都能理解並同意要晉升這個員工。
事實上，這有點像是書面面試。Promo review committee 裏面的人大概率不會全部都認識擬晉升的員工，因此promo doc 就成為了唯二憑證，代表員工說話（Manager 會出席review meeting，就像是論文答辯）。
曾經有好幾次，promo 第一次沒有通過，就是因為大家認為doc寫得不夠好，要返回修改。
是的，真的很像一堆文官在朝廷辦事。
晉升五元素中，哪個最重要？
好啦，介紹完performance, tenure, scope, relationship 和promo doc 五個元素中，你覺得最重要是哪一個？
沒錯，這是一個trick question: 答案是第六元素，你的直屬上司（Manager）
因為最最直接影響到晉升的，就是你的上司會否把你放在晉升的隊伍裏。更官方的說法是，你的上司可以決定你是否ready to be promoted？
而很可惜，這裏面亞馬遜完全沒有指引，全憑manager 的一念之間。
而在實際操作中，有一個很重要的運氣因素：你的manager 會不會換人。由於大公司中層都是牛馬，也有一定流動性，如果跟你共事兩三年的manager，在你的promo window 轉崗或者離職，那麼你的promo 生涯雖然沒到gg，但也會受到很大影響。
為什麼？因為挺你的人走了！
而新來的manager 需要一段時間才能建立遞交晉升申請的信任。
曾經我就見過這樣的case，於是好人沒有好報，只能感嘆一句：時也命也。
而更糟糕的case，其實是留在一個不挺你的manager 的身邊。
如果你的目標是晉升，而你發現上司不挺你，我的忠告是：要盡早離開，不要眷戀。
快速分手，尋找一個真正愛你的人。
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