NGO做併購可行嗎？(下) - 世界上有例子嗎？

上回提到，MIMO早前有人提出收購，於是引發了一系列關於NGO併購的討論和思考。對著這個有趣的題目，我決定以consultant的mindset做一個簡單研究。

第一件事，你以為是問Google？其實不是，是問專家。專家比Google的優勢是，專家一般能夠更深入、更structured告訴你一些行業的基本面。在你連大概念都沒有的時候，專家可以提供一個思考的框架。在這話題上，我剛好認識不少NGO界的朋友，可以中港台英都問一圈。

首先是香港朋友：NGO 併購？沒見過。拆伙就有很多。說得也是，不少人看到機構話事人無能、自大、沒有目標，感覺懷才不遇，於是另起爐灶。

台灣朋友：沒聽過，感覺founder mission 如何融合是一大問題。是的，兩間機構變一間，本身兩個CEO現在只有一個名額，誰當？不能當的那個會有hard feelings 嗎？

中國朋友：很有趣的概念，但大概在中國不會流行起來。「為甚麼？」大的機構自己有能力想幹嘛就幹嘛，所以要做甚麼新的programme，自己搞就行。小的也不見得有甚麼出色到值得收購。加上中國大的機構其實十不離九是基金會(Foundation)，他們除了有吸錢的能力，根本不會management。是啊，中國的基金會就像investment holdings，都只是投錢到programme。

大中華地區未有案例。那NGO發跡地英國呢？

居英香港朋友：有啊，還曾經發生在我身上。「哪麼巧合？」是的，我之前工作的慈善機構，因財政上的困難，被另一間機構合併。美其言叫兩者合作(partnership)，其實是吞併，董事會被更換，創辦人退下，然後有些員工被請退。

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居英朋友口中是指Save the Children (STC) 吞併 Merlin 一案。此案有兩個特色：

1. 兩間機構有一定互補性：STC 是針對災後貧困地區的兒童發展。Merlin 是專注貧困地區的醫療發展。兩間機構的角色可以這樣理解：STC 是「平台」（關心所有關於兒童的事宜），而Merlin 是一個vertical（專注兒童中的醫療部份）。STC 就是看中Merlin 可以幫助她發展醫療的能力

2. 兩間機構規模頗大：STC 一年收入十億英鎊，超過10000員工遍佈全球。Merlin 是她的十分之一，約一億英鎊，逾1000員工，也是全球分布。

一間每年一億英鎊（十多億港幣）的機構，為何需要被收購？

看到這裡，需要向大家介紹一個NGO的概念：restricted fund vs unrestricted fund

大家平日買旗、個人月捐等的捐款一般屬於unrestricted fund，亦即NGO拿到錢後，鍾意點使就點使。甚麼時候有restricted fund? 一般是基金會撥款、政府資助等，他們會指明錢的用途，必須用在指定的programme。

對於NGO來說，越多unrestricted fund 越好，因為彈性較大，亦可以以此來提升組織能力。而Merlin 的死因在於unrestricted fund比例太少（不到總收入的10%，而STC有約25%）。

Unrestricted fund 比例少有啥問題？一，若果某programme 超支，你要用UF來覆蓋，UF不夠，programme 可能爛尾。二、在英國，不少NGO的收入是靠投標政府項目來「購錢」，而要投項目一般先需要做一點前期研究，也需要一些人力做一大堆申請的admin work，沒有UF，就做不了這些前期投資，繼而拿不到funding，形成惡性循環。

由於funding 的限制，Merlin 的創辦人決定忍痛割愛，將機構拱手相讓給STC，據朋友所述，這次併購，從戰略角度來說，雙方都有所得益，不過在執行時，董事會大換血，舊有員工有震盪，Merlin 似乎還是經歷了一些併購常見的陣痛。

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另一位居英朋友，說其實英國有機構專門研究charity merger。打開這份32頁、題為「thinking about… merger」的報告，裏面分析了慈善機構合併的動機、合併的過程、合併的成功因素等。英國不愧為推動NGO發展的先鋒國家，連政府都非常支持 – 在2009年，政府推出了16.5m 英鎊的"Modernization Fund"，在經濟波動和下滑的時刻(2009年是金融海嘯啊)，鼓勵NGO的合作和合併以加強力量。

報告也總結了NGO界別的幾種合作模式，從最鬆散的alliance 到最緊密的merger (見下圖)。這不同的形式非常有趣，告訴大家合作不一定是合併，還有很多可能性。

這種報告的好處是把資料非常有系統地整理，但32頁的乾貨著實有點太乾，過於教科書式的文字。然而，當我轉換一個角度去看時，卻比較有幫助。那就是，看完這報告後，對於MIMO的合併有何啓示？我和我的團隊該做些甚麼確保成功？

總結幾點：

1. 參加合作方的活動或會議。了解別人文化的最佳方式就是走進別人的圈子

2. 成立一個合併專責小組。名正則言順，將這件事當成project 固化，是重視，也將它層次提升

3. 同意一些大體的工作原則。例如「任何事都要over-communicate」

4. 雙方共同設定新機構的mission。Mission是一間NGO的立身之本，必須存在沒有異議的共識

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目前，香港約有6000稅務局認可的慈善機構，有合併的機會嗎？小時候，曾妙想天開：慈善機構這麼多，若果都在差不多的領域，一起合作會否更有效？長大後發現，人與人的合作其實十分微妙，比想像中複雜得多。從社會的角度，合作壯大規模，對資源運用更有利、更有效率，但前提是人必須能放下自我，摒棄私慾，真正將機構的impact放第一位，凌駕於個人利益。香港的社福界一直給我較為封閉傳統的形象，要做出「併購」這種前衛的行為也許需要更多擁有商業頭腦的人來推動，才會發生。

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資料來源：

1. Save the Children and Merlin case: http://www.theguardian.com/society/2007/jul/04/voluntarysector.guardiansocietysupplement

http://www.thirdsector.co.uk/analysis-merlin-save-children/governance/article/1193125

2. "Thinking about…merger" by Institute for Voluntary Action Research (IVAR)

http://www.ivar.org.uk/sites/default/files/images/Thinking_About_Merger.pdf

3."Story of Merger Locality" by Institute for Voluntary Action Research (IVAR)

http://www.ivar.org.uk/sites/default/files/images/Storyofamerger_Locality.pdf

NGO做併購可行嗎？(上) - MIMO的例子

企業併購(M&A)隨處可見，但慈善機構(NGO)呢？慈善機構會不會併購? 慈善機構做併購有道理 嗎？

引發這一連串思考是因為，我在芝加哥成立的慈善機構MIMO早前有人提出「收購」。「收購者」是一家在芝加哥Evanston地區的老牌社區中心(HACC)，他們一直服務地區居民，尤其是更生人士(ex-offender)。他們提供就業培訓，讓更生人士重獲工作技能，可以投入社會工作。他們看上MIMO在社區回收家具的運作模式可以提供真正的工作機會，如搬運家具、營運電子商店等，所以提出收購希望借助我們過去三年運營的經驗、能力和客戶資源。

第一次聽到這概念，覺得很新鮮。NGO都可以搞收購？MIMO沒有太多資產，而且創辦人沒有股份，他可以收購甚麼呢？上周五，我和HACC的負責人Bruce通了一次電話，想了解他所謂「收購」的內涵是甚麼。

從LinkedIn的資料看來，Bruce是一個約六十歲的白髮老頭，有三十多年在慈善機構的運作經驗，是NGO界的老手。一談電話，果然厲害：

「我所謂『收購』，是將programme收編到我的機構旗下，他們可以繼續擁有自己的品牌和營運團隊，但他們的所有資產和負債將會併入我們的財務上，意思是說以後他們用錢必須申請並經過我們的審查。我們會盡量讓programme 繼續本身的營運模式，但當然在大方向上，我也會幫忙把握。

我以前就曾經試過將一個老人項目和家教項目收購，他們為甚麼要加入我們？是因為他們可以利用我們龐大的資源，我們的每年budget 有6百萬美元，可以幫他們壯大規模，從而壯大影響(impact)。」

我聽到之後有三個即時反應：

1. 這跟傳統企業的收購基本概念一樣，如Google收編各種技術研發到麾下，但保持他們的獨立性

2. 這老頭挺厲害的，很有business sense，會想到以併購的方式來獲取一些他機構沒有的能力和資源

3. 他的說法基本上是想把我的機構「食掉」，作為創辦人，我不由自主地產生了一點抵觸情緒，有點不想看著小孩被帶走的抵觸情緒

電話結束後，我跟我的團隊討論我們的想法：這併購的proposal我們接受嗎？該怎樣考慮？

MIMO成立的目的是為了減廢，我們致力回收離校學生的家具，再賣回給新生。因此，衡量這個proposal的準則是，我們加入了他們之後impact是否可以擴大？是否可以減更多的廢？

簡單的答案是：可以的。MIMO可以利用HACC的資源。不只是錢，他們也找倉庫、買貨車、請工人，而這些必要資源，尤其是倉庫，我們團隊每年都找得比較辛苦，所以能夠在大樹下乘涼肯定是好的。而這棵大樹的規模目前是我們的一百倍，所以要在大樹下找到合適空間應該不難。

我唯一的顧慮是我的團隊以後需要向Bruce 報告，會不會對我們的運作模式有翻天覆地的改變？MIMO的做法比較接近學生團體，每周大家聚在學校的會議室開會。Executive team 以部門形式分工，分開marketing、strategy、operation等，由年長的團隊成員帶著較年青的。大家在會議上共同決策，決定回收規模、回收時間、回收物品的價格等。最重要的一點是，團隊都是不受薪的，而且沒有股份，所以大家要離開的話，也可以隨時離開 (是的，團隊結構還比較鬆散)。

從另外一方面來看，Bruce 是一個非常有經驗的人，更難得的是，雖然他在NGO時間那麼久，但仍擁有較強的business sense (看他會發動「收購」就可見一斑)。所以我的團隊應該可以在他身上學習到東西，這對於團隊的成長是好事。

是的，團隊最後達成共識，決定go-ahead。當然具體合作的細節需要詳談，例如以後我們這班老鬼可以如何繼續參與？

但這故事引發我去問，其實世界上有沒有別的NGO有做過併購？我對NGO界別尚算了解，但top of my mind我卻沒有想過任何一個例子。難道以往都沒有NGO M&A? 我決定以consultant的mindset做一個簡單研究。(欲知後事，請看下集)

一個HR項目的三個故事

最近在研究一個既哲學又實際的商業問題：他朝有一天，你的公司做到500億美元的收入，你公司會有幾多人？

第一個諗法可能係：500億，仲要係美金，傻的嗎？有可能做到嗎？

第二個諗法可能係：都已經有500億收入，仲理鬼佢幾多人？你想幾多就幾多啦！

無辦法，個客個性格係一個虎媽，事事要為兒子設想。既然問題已在，那我們就要去找答案。

於是我開展了第一個跟HR部門合作的項目，在客戶新搬進的辦公樓裏，每天出入那甚有青春氣色的樓層-22樓。

22樓有甚麼特別？22樓非常廣闊，電梯一出，南翼一排十行，一行十人。HR部門同大學engineering 一樣，男女比例極度失衡，不同的是，HR女多男少。兼之不少是廿十出頭的新鮮人（當然也有大媽），但也有一點置身女校之意味。

這女校最特別是有午睡時間。中午12點半到1點半，熄燈訓覺。係公司點訓？伏在案上？非也。稍為認真的，會有薄床墊上面蓋被，再認真一點，會有摺床。大家就在workstation 與 station 之間「席地而睡」。

辛勤的顧問當然沒有午睡，兼之我們較晚出去吃飯，變相每次都在肉團八卦陣之中穿插到電梯口。由於燈已關，在那暗暗的環境，居高臨下望著地上蝦米型、大字型躺著的女生們，曾有同事形容為：好似偷偷地入左人地女生宿舍。

其實本身寫呢篇文，並不是想講估人頭或者女生宿舍，而是中西方怎樣用人（筆鋒一轉，頓時正經）。事緣是這項目有點閒錢，可以在項目中間多加一個顧問，減輕大家的負擔。我發現，原來加人與否，我和teammate的思考角度非常不同。

「可以加人？當然加！為何不加？」非常接地氣的東北同事說。

「加人？加來做甚麼？是否真的有需要加？」我第一反應的想法。

我一直奉行精兵政策，人少不是問題，只要每個人都很厲害即可，而且更易合作。但同事從資源獲取的角度出發，管他做甚麼，把人搶回來再算。

我無意以此推論中國人權力慾強，所以更想要資源。因為你說老外權力慾不強是屁。但中國人傾向人海戰術，人多好辦事，人多看起來面子大，這是我的感覺。

這其實就解釋為甚麼我的客戶要管人頭（回到最切的問題），因為怕大家在收入大幅提高時，狂招人，然後人頭數爆炸、失控。若果manager 都如我那樣，停一停，諗一諗再去加人，可能根本沒有這個項目的出現。

話說回來，最終幸好項目加了人，不然死得更慘...

如何訓練執行力？

現今世界上有idea的人太多，能執行的太少。我很討厭創業比賽打雞血過後，idea停留在紙上，然後…沒有然後。

我曾經從0到達1執行過兩個社企，希望與大家分享一些tips，幫助大家將idea 往前推，最終實現。

從0到1，我認為有以下簡單的四部曲：有idea -> 拿反饋 -> 可執行的計劃 -> 試行。以此思路推進，應該能有效訓練和提高自己的執行力。以下打開每一步說說具体怎麼做。(編按：本文假設你已經有idea想做，但一直停留在idea的階段，不知怎樣走下去。)

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1. 有idea 之後，別閉門造車，找對的人拿反饋

這個時候你有一個idea，你很激動，可能已經第一時間跟閨蜜髮小分享，並發佈在朋友圈得到一些反饋。

很好，但不足夠。

你有去找你的潛在顧客聊天，問他們是否需要你的產品了嗎？你是否已經掌握關鍵資源，可以隨時生產你的產品嗎？

以舊衣改造為例，有一群寧波諾丁漢大學的同學看到寧波舊衣問題嚴重，希望借助下崗女工的力量，將之改造成包包，在寧波市集出售，以此解決環保和女工問題。

針對這個回收的idea，你下一步需要做的是：到寧波市集觀察，並且跟顧客做訪問！看到買過包包的阿姨，抓住她問她為何買。看到路過觀察但未買的美女，問她為何只看不買？如何才能讓她買？

市場研究只是一方面，更多同學們忘了生產方面。你找到下崗女工聊了嗎？她們真的有信心會把舊衣改造包包？你問10個女工，有多少人有興趣做嗎？

同學問我：我把收入的35%給女工合不合理？我說：我咋知道。你問錯人了，你應該直接去問女工，看她願不願意幫你做。如果願意，就是合理。

跟掌握關鍵資源的人拿反饋是很多同學都忽略，但缺了這個，你的idea 卻一定走不下去。

在你有idea之後，你至少需要跟以下的人談過，才算得上拿過feedback：

• 潛在顧客：越細分越高。如果是同學，是那類型的同學？男還是女？一年級還是快畢業？學霸還是愛玩？本地還是外地人？如果是別的人，盡量實地考察，跟他們聊，了解他們的痛點，而且對你產品的興趣
•  關鍵資源提供者：如場地owner、技術owner、原材料owner。你需要提供怎麼樣的價格才可以吸引他們？他們可以提供多大的地方(例如倉庫)、多快的生產(例如製作app)、多少的原材料(例如到農場找草苺直供)給你？
•  潛在投資者：不一定是要動輒拿百萬出來的土豪，但一定要是有錢可以拿出來的人，這包括你的父母親戚、學校的教授、工作場所的老闆。若果他們真的有興趣投錢，代表你的idea 有意思而且有潛力

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2. 把idea細化到可執行的計劃

Okay, 反饋拿到，下一步是把idea細化到可執行的程度。甚麼叫可執行？

回到舊衣改造，你說你需要10個下崗女工，最能執行的情況是，你已經有10個實實在在的名字，阿姨A、阿姨B...就是明天你打電話給這十個人，她們就可以開始做包包。

即便你這一刻沒有十個女工名字，你得有計劃知道哪裡能找。不要只說：「我要找下崗女工」，而是要說：「我要到某某小區派200張傳單」「我要找某某同學的媽媽，她是下崗女工，我可以從她開始」

概念是你只有一個空泛的名詞，計劃可執行就是你把專用詞代替了名詞。再舉幾個例：

• 我要為比賽找評判 -> 我要找黃老師、杜老師和陳老師
• 我要找倉庫儲舊衣 -> 我要問A B C君他們在某某宿舍的地庫是否能用
• 我要找顧客買我的產品-> 我會一個一個去問我班裏40個同學

可執行=我清楚知道我下一步該怎樣做，我這一刻就可以立馬進行，例如打電話、寫郵件、找人聊etc...

「哇噻，這好煩」如果你有這想法，恭喜你，現階段你不適合創業，因為創業就是要落水落腳去做，要去get your hands dirty。

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3. 小試牛刀，利用小規模試點把unknown unknown 都找出來

只想不做，永遠不能把實際執行會發生的問題找出來，所謂unknown unknown就是你根本不知道自己還有甚麼不知道，直至你做了出來。所有有了可執行的計劃之後，請把計劃以一個極小規模的方式試行一下。重點是規模該小，但流程走全。

以舊衣改造為例，先找1個女工做一個包包。但你必須從收集舊衣（最好是不認識的朋友），運輸舊衣（把它帶阿姨），製作包包，兜售包包（對，要到市場拿著你真實的產品看顧客反應）

你會問：做一個包包是否太少？沒問題你可以多做，重點是快！不要拖。要以雷厲風行的態度，愈快去試，愈快知道難點在那。

舉例：試點後，你可能發現難點是在寧波市集，你根本不知道exactly 那個點賣最好。於是你要再去觀察，看到底是在冰糖葫蘆旁邊賣，還是小楊生煎。

我之前的社企都有做試點。以我在美國創辦的MIMO為例，我們是在美國的大學城中回收畢業同學的家具雜物，然後回售給新生。那一年試點，讓我們意識到很多意想不到的事情會發生：

• 因為倉庫東西太多，我們最終有一些在網上成功售出的小物品，到最後我們在倉庫找不到他們在那(即使我們已經有一個地圖紀錄著物品的位置)
• 由於貼在物品上的標籤太小(如W111代表A 物品，W112代表B物品)，我們最終需要多花力氣把物品找出來
• 所有物品我們都用專業相機去幫它拍照，最終因為檔案太大，而無法上載到我們的電子商貿平台！(最終需要將照片縮小)
• 有不少家具是存在很多小配件的，例如書櫃的螺絲。結果我們在收集時沒有好好把同類東西捆綁在一起，導致回到倉庫後需要做很多「拼圖」工作。

這些事情，是我不把operation做出來，把腦袋想破了也不會想到的。我們慶幸以試點的方法把大部份的unknown unknown都找出來，快速糾錯後，最後獲得成功。

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回到最初的起點：應該甚麼時候開始這些步驟？

當你發現你的idea已經想得沒甚麼地方再想再推進，那就是時候走拿反饋的一步。

整個從idea到試行的階段，快則一個月內，最慢也不要超過三個月。熱情過後，復歸平淡，難以重燃。一鼓作氣，破釜沈舟，才是創業者所為。