2025年5月11日 星期日

我花了三小時,做了一個「如何在fb上增加翻譯功能」的教學

 我的嫲嫲今年86歲,天天泡在facebook上,關注兒女、孫子和太孫女的動向。今日在母親節聚會談起,最近其中一個孫子在澳洲出賽,用英語把比賽成績寫在facebook上。看不懂英語的嫲嫲,問我是否知道他的成績如何。


我記得facebook是有翻譯功能的,一些越南朋友、中東朋友的posts,我只要按一下翻譯按鈕,就可以看到英文翻譯。


於是,我拿起嫲嫲的手機,嘗試教她在facebook上翻譯起來。


咦,怎麼在這些英文posts沒有see translation(或者類似的中文名詞,因為乆她已是使用中文介面)的按鈕?


我開始在Google, Perplexity 和 YouTube 找了解決方案的posts,看了半天,卻發現沒有人能說清楚到底該怎麼做。


Google 和 Perplexity 能找到的是Facebook 的官方說明。可惜翻譯功能的頁面的指示並不是十分清晰。裏面有「我想將posts 翻譯成何種語言」,以及「我不想翻譯那些語言的posts」,但就沒有直接讓我選擇「可以翻譯哪些語言的posts」。


想了一下,我理解產品經理的原意是:「用戶就告訴我哪些語言用戶是能理解的,那麼這些可理解的語言就不需要翻譯的,其他默認都需要翻譯。」


但somehow,在「我不想翻譯那些語言的posts」裏面,只有「繁體中文」,沒有「英文」。那理論上,英文posts 就應該要被翻譯,應該有翻譯按鈕,但事實上我嫲嫲的Facebook 上就是沒有。


再研究了一會,最終找到秘密:要想Facebook 英文posts都有翻譯功能,Facebook的使用語言需要設定為「繁體中文(台灣)」(安卓) or 蘋果手機上,選擇「繁體中文」,而不是「繁體中文(香港)」。


原來Facebook假設了香港用戶,中英文都流利,所以英文posts就沒有如台灣用戶般,有翻譯的選項。


換句話說,只要使用語言用上台灣的繁體中文,英文posts 就自然有翻譯年糕。


—-


問題解決了,我們在下午打麻將之前,我就把擁有翻譯功能的手機還給嫲嫲,因為我已經拿著她的手機搞了大半個小時,我感覺到嫲嫲一直在覬覦自己的手機,心想著我甚麼時候還給她。


想到自己是如何不順利的在網上找不到解決方案,我覺得我應該把solution 寫下來,省得以後有人有類似的問題,可以節省當盲頭蒼蠅的挫敗和時間。


就像小時候我最討厭printer 突然打印不了,要更新驅動程式,這類「IT」問題的解決方法往往非常曲折,很折磨人。我很希望有一個超清晰的step by step dummy guide,來告訴我怎麼做。


Ok,我來為fb的翻譯功能弄一個dummy guide吧。我的身體的直覺反應是寫一篇科普文章。


於是在我的家人開始看香港觀眾今天晚上萬眾期待的「中年好聲音3決賽時」,我寫了「嫲嫲想看fb 英文posts,但找不到翻譯按鈕」的故事。


寫畢,知道creative writing 創意寫作可能不是讓同路人複製解決辦法的最佳方式。我讓AI把文章總結成step by step 的how-to。


AI沒有令我失望,大概是一首歌的時間,我把how-to改一改,基本能用。


但這種IT問題最好附上截圖。於是我復原了整個過程,並在其中不停截圖。光截圖本身不夠,更需要加點emoji、圈圈來指向畫面的重點。


這些,搞了我幾首歌的時間。終於寫成了可以在Google searchable 的博客:https://wordstohealbyheart.blogspot.com/2025/05/facebook.html?m=1


但這些年頭,除了我以外,誰會看blog post(well 對於IT問題,也許會從google入手,於是會連結到blog post)。


想到此處,如果真的想讓以後遇到同樣問題的人都能找到答案,我需要做一個video。而且,video的表達會比文字+圖片的blog post清晰。


於是,我再用了幾首歌的時間,用錄屏的方式,教大家如何在facebook上增加翻譯按鈕。然後,再用Inshot,在錄屏上添置Voiceover。成品是一個45秒的教學:https://youtu.be/WXqfFFibmCU?si=ZrzJaIxDFiRRj7zv


弄完的時候,我媽和工人姐姐完滿了看完中年好聲音3決賽,回房間睡覺。


—-


讓我有感而發,寫此長文,並不是單純記錄做這件事花了多長時間。我最有感的是:


1)在資訊爆炸的年代,有時候會覺得世界上任何東西在互聯網上垂手可得,尤其AI LLM進一步增強了搜索功能,所以知識的獲都在彈指之間。但算法再好,最關鍵的是是否已具備相關的原始數據/知識,只要這些知識(例如fb的使用語言是繁體中文(香港),就默認不翻譯英文)不存在,再好的AI都無法幫我解決嫲嫲想看懂孫子貼文的問題。


2) 於是創造和記錄這些知識的重要性就很大,但這過程是費時費心的。光這樣一個翻譯功能就搞了我三個多小時的記錄和分享,而受益的人的數量也許不會太多。一但進入這些效益式的計算,很多事情就不該做了。在商業化的指揮棒下,所有看不清收益的事情,都被定義成勞民傷財,傻瓜才做。


附上如何在Facebook上增加翻譯按鈕的文字教學:

原來Facebook假設了香港用戶,中英文都流利,所以英文posts就沒有如台灣用戶般,有翻譯的選項。


所以重點是把Facebook的使用語言由「繁體中文(香港)」,改為「繁體中文(台灣)」。


具體操作如下:


一、更改Facebook語言設定


1. 打開Facebook應用程式


2. 點擊右下角的「選單」


3. 點擊上面的「設定」


4. 向下滾動並找到偏好設定


5. 選擇「語言和區域」


6. 點擊「Facebook上按鈕、標題和其他文字使用的語言」


7. 

安卓系統:將語言從「中文(香港)」更改為「中文(台灣)」

蘋果系統:將語言設定為「繁體中文」,不是「繁體中文(香港)[中國])


8. 確認並儲存設定


二、確認翻譯設定


1. 仍在「語言和地區」設定中


2. 找到「你不希望系統提示翻譯的語言」的選項


3. 確保「英文」沒有被勾選(若已勾選,請取消勾選)


4. 儲存設定


設定完成後,回到Facebook主頁。此時,瀏覽英文貼文,應該能看到「翻譯年糕」的按鈕,點擊此按鈕即可將英文貼文翻譯成中文。


如何在Facebook上翻譯英文貼文(香港用戶適用)

你Facebook上的英文貼文(posts)有翻譯功能嗎?如果沒有,但你又想把英文翻譯成中文,這篇文章可以幫到你。這是我花了快兩個小時研究和整理的成果,希望你覺得有用!



## 問題背景

香港Facebook用戶在閱讀英文貼文時,可能發現沒有翻譯按鈕,這是因為系統預設香港用戶中英文皆通。若需要翻譯功能,可依照以下步驟設定。


## 解決方法:


一、更改Facebook語言設定


1. 打開Facebook應用程式

2. 點擊右下角的「選單」

3. 點擊上面的「設定」


4. 向下滾動並找到偏好設定

5. 選擇「語言和區域」



6. 點擊「Facebook上按鈕、標題和其他文字使用的語言」



7. 

安卓系統:將語言從「中文(香港)」更改為「中文(台灣)」




蘋果系統:將語言設定為「繁體中文」,不是「繁體中文(香港)[中國])




8. 確認並儲存設定


二、確認翻譯設定


1. 仍在「語言和地區」設定中

2. 找到「你不希望系統提示翻譯的語言」的選項



3. 確保「英文」沒有被勾選(若已勾選,請取消勾選)



4. 儲存設定


設定完成後,回到Facebook主頁。此時,瀏覽英文貼文,應該能看到「翻譯年糕」的按鈕,點擊此按鈕即可將英文貼文翻譯成中文。


恭喜你!希望你可以自由地去看中文以外的英文世界!

2025年1月17日 星期五

淺談中國出生人口數據:表面止跌回升,實質未到預期

 中國國家統計局不日發佈了2024年的出生人口數據。表面上有一個好消息:2024的人口比2023止跌回升。但事實上,各種相關數據表明,情況依然惡劣,人口問題不容樂觀。


好消息:中國2024年出生人口達到954萬人,較2023年增加52萬人,終結連續7年下降。


由降轉升,是好事。本來跌了七年,去年回升,給你三秒時間思考,為甚麼?


最顯而易見的原因:2024年是龍年。


中國人酷愛在龍年生小孩。


真的嗎?有數據嗎?


有:在1952-2023年之間的統計,龍年寶寶比兔年寶寶高出6.4%。(資料來源:繞梁說)


而2024的龍年比2023年的兔年出生人口增加了5.8%。


亦即是說,去年的龍年效應並沒有達到平均預期。


除了龍年效應,去年還有一個特殊情況:新冠疫情後的積壓釋放


中國在2022年12月解除各種疫情的限制措施,所以一部分重新計劃生育的家庭,除非快速地在2023年的頭兩三個月懷上寶寶,不然2023年備孕的大多都會在2024年出生。


亦即是說,2024年是有一部份積壓的生育需求集中被釋放出來(可惜這方面未有統計數據)。


所以在兩大特殊因素助攻下,2024年表面上轉跌反升,但實質都沒有到往年龍年的平均值。


要預測生育率和出生人口,可以從「上游」入手。有哪些因素影響呢?結婚人數和適育女性的人數。


雖然說在現代社會,結婚未必是通往生育的必經之路,但仍然是絕大部份人所取的路徑。


不出意料,結婚人數是仍然在下滑趨勢:2024年前三季度全國結婚登記474.4萬對,比2023同期減少94.3萬對,跌幅為16.6%。(資料來源:繞梁說)


這個跌幅相當驚人。當然,這當中亦有疫情積壓因素:部份人可能在疫情後才結婚,導致2023結婚人數的基數較高,所以想更準確比較的話,需要2022年前三季度的數字。


2022年前三季度全國結婚登記545.5萬對(資料來源:第一財經)。所以跟2022年比較的話,跌了70多萬對,仍然是非常大的數字。


事實上,疫情剛開放時,大家可以還有憧憬,但到了2024年經濟情況沒有好轉,樓價繼續下跌,找工作更難,各行各業都更內卷,民眾普遍對未來的信心仍在尋底。在此背景下,2024年的結婚人數進一步下滑亦不足為奇。


所以可以預見,除非經濟明顯好轉,市民信心顯著回升,加上有大規模、高強度的生育刺激政策,否則2025年或之後,中國的出生人口會繼續自由降體,這當中帶來的經濟和社會問題是一個計時炸彈。


最後介紹一下繞梁說。關於中國出生率和人口政策的分析,我讀了好幾篇報道和深度文章,最推薦仍然是梁建章的(search 繞梁說)。


大多數人未必聽過他,但都知道他創辦的公司:攜程。


如果中國有PayPal mafia,那麼㩦程四君子(梁建章是其中之一)也許是算得上是中國版。擕程是當年互聯網興起時,海歸回中國創辦的第一批tech firm,1999年創辦,2003 Nasdaq上市,創辦人後來各自長出新的企業和專業領域,例如四君子之一的沈南鵬是紅杉中國的頂梁柱,季琦是如家和華住集團的創辦人,而梁建章二十多年來繼續管理㩦程之餘,在人生的中年赴美讀書,拿了經濟學博士,這十幾年專攻中國的人口政策。


順帶一提,㩦程作為第一批中國的互聯網先驅,不只經歷過二十年依然屹立不倒,而且剛剛才在慶祝市值破頂,發展軌迹跟美國互聯網更像,不是極速到頂再回落,而是不徐不疾的慢慢爬升,在這幾年中國下行的經濟中,算是一支獨秀。


不誇張地說,梁建章就像是民國時期的梁啟超、胡適等人,是一個具備聰明頭腦和專業能力的知識份子。讀他的文章,會稍為有一點艱澀,因為理論和數據很多。但字裏行間,能夠感受到他的憂國憂民,因為中國的人口不只是關乎消費或經濟,實質在他的理論中,影響創新和國家實力。

2025年1月3日 星期五

淺談Amazon 亞馬遜的Doc Writing寫文件文化:管理層最愛問的四大問題

管理有許多方式,有manager以1on1 來管理,每周超過一半時間都在1on1;有的是鍵盤戰士,通過email(或者slack/飛書/釘釘)審讀文件,下達命令。在亞馬遜,管理層酷愛讀文件,問問題。在這裡,只要你掌握以下四大問題,配合靈活運用,人人都可以是高管。


第一個是:What is the net-new?


公司要發展,就要有新動作、新項目。

因為在大公司,很多program都是繼承前人的任務和工作,所以在制定明年的戰略時,管理層很愛問:明年的做法有哪些是新的呀?

這就是Net-new。

Net-new相對的是BAU (Business As Usual)。可以把BAU 理解為常規操作。

比如在物流工作上,BAU 是確保發送貨物順利,Net-new可能是在空運上增加幾個供應商,以此降低物流價格,提高時效。

第二個是:What can we do differently?


如前所述,亞馬遜很重視learnings (經驗教訓),在同一件事情上,每一年要比去年做得更好。

例如,Marketing團隊每年都會在Prime Day(亞馬遜的購物節),舉辦大型峰會。那麼吸收了今年的經驗,在下一年可以如何做得更好?有哪些地方可以做一些不一樣的事情來提升客戶體驗?

舉例,在峰會上,也許今年的互動做得不佳,大多數的內容都是單項輸出,那麼明年是否可以增加線上提問環節?

這亦是面試必殺技之一,面試官想不到好問題,就可以先以這個smart question 墊一墊。

第三個是:Which areas of opportunities can we double down?


亞馬遜的團隊很擅長在數據中尋找增長機會,他們會把數據拆成N個維度,例如客戶群、地域、產品、Program、商品類型等,然後在裏面分析哪些增長潛力更大,勢頭更猛。

因此,管理層很喜歡問:我們可以在哪裏增加投入(double down),來獲取更多更快的增長?

核心理念是揚長。既然已經有優勢了,可否在優勢上乘勝追擊,再下一城?

這亦是大公司的管理理念:只要每個團隊都仍然在增長,公司必然就會在增長的路上。

第四個是:What can we de-prioritize?


最後,就是斷捨離的問題。

在考慮增長的同時,有哪些業務或地方是可以適度捨棄?

Program 不能越開越多,有哪些是效果不如預期,因此可以暫停甚至砍掉?

這個問題往往是業務團隊最頭疼的問題,這是因為:

一、人性本身不愛捨棄東西
二、放棄了一些Program,那麼管這些Program的同事是去做甚麼?

對部份愛權力的管理者來說,這會否意味著Headcount 也會被放棄?

但無論如何,作為一個好的管理者,心中一定一直要把手上的事情排序,在必要的時候就狠心捨棄價值最低的。

2025年1月2日 星期四

淺談Amazon 亞馬遜的Doc Writing寫文件文化:OP1 and OP2

猶記得入職培訓中,亞馬遜就想告訴新員工一個重要的信息:

Amazon is a peculiar company.

亞馬遜是一個特立獨行的公司。

我心想,每一家公司有其企業文化,亞馬遜能有多特別?經過了兩年多時間,我確實認同亞馬遜是有其獨特性。

試想想,作為全球最大的僱主之一,聘用超過一百五十萬員工,不計前線倉儲和運輸物流的,Corporate的員工也有幾十萬。

要讓不同文化、背景、時區的人一起工作,是一件極具挑戰性的事。高效的溝通和協調就變得異常重要。而在亞馬遜,主要的溝通協作方式就是寫Doc(Document)。

這亦體現在亞馬遜的戰略制定上。亞馬遜的年度戰略就是承載在一個six-page memo上。在這個名為OP1(Operating Plan 1) and OP2 (Operating Plan 2) 的文檔上,亞馬遜的業務團隊會回顧過去一年取得甚麼成就,總結慘痛的教訓和寶貴的經驗,以及制定接下一年的業務目標和達成路徑。

**

OP(Operating Plan)的結構


接下來,我們來拆解一下OP都包含哪些部份。

• Page 0

• Intro

• Business Highlights

• Themes

• FAQ

• Appendix

***

Page 0

試想像一個Font size = 6,有超過一百行和二十列的Excel Table,這就是Page 0, 一個Data Table。

所以讀Doc其實並不是只讀文字,開首先讀一頁數據。把這個業務的過去兩到三年的變化,如YoY和Q by Q的方法來呈現。

因為一間公司要向前,只要每個業務團隊的主要指標每年都是在增長,這公司加總起來就應該是在增長。

放Data table在第零頁(其實是第一頁,但這是亞馬遜獨特的叫法),是因為科技公司的數據導向屬性。

到最後,結果是最重要的,沒做到結果,就甚麼都不是。所以結果先行。而這結果不只包含output metric,有時候input metric到output metric需要時間,所以即使output metric不perform,input metric得有進步。這有一點「無功亦有勞」的概念在。

***

Intro

Page 0 之後,是Intro,這會講述團隊的業務範圍scope,總結最大的成就,以及簡單介紹這個文件的內容,大約5到10 行。

由於six-page memo嚴格遵守六頁上限,所以每一行都是稀有的”real estate”,一頁word有55行(在不改變margin的情況下),如香港寸金尺土一樣,在一個six-page memo上,行行千金,所以每個部份都會算得比較清楚要寫幾多行。

***

Business Highlights

回顧過去一年的業務目標達成情況,分析達成/未達成原因,闡述所面臨的市場、顧客、競爭對手等趨勢變化。

常用的方式是highlights and lowlights,或者是hits and misses。

亞馬遜很重視lessons learned,即便沒有達成,重點是學到了甚麼,可以供下一年、下一次再做的時候參考,這樣整個組織才可以一起進步(organization’s systematic learning)。一般半頁左右(約27行)

***

Themes / Programs

接下來就是重頭戲,也就是描述接下一年的戰略重點在哪裏。不同BU使用的詞匯稍有不同,最常見的是Theme(主題)或者Program (項目)。在這長達三頁半的主幹部份,會有N個Theme(如下):

Theme 1: XXX

Xyz xyz xyz

Theme 2: XXX

Xyz xyz xyz

Theme 3: XXX

Xyz xyz xyz

目測一般會有3–5個Themes或Programs,最多去到7個左右。

每個Theme就是該業務項目來年打算聚焦的地方。

以全球開店(Global Selling)的團隊為例,他們的任務是招募更多的第三方賣家,在亞馬遜平台上賣東西。指標上,賣得越多GMS(銷售額)越好。這亦是亞馬遜作為電商的本業。

對於Global Selling來說,他們的Theme就可能涉及:

Theme 1: More Selection

Theme 2: Faster shipment

Theme 3: Goods with lower price

在電商的行業,千年不變的是,顧客想要更多選擇(Selection),更快的物流(Logistics)和更便宜的貨品(Lower cost)。所以,相關的業務團隊其實就是不停想各種辦法來做到這三點。亦因此,可以想像,全球開店的團隊的Themes每年可能相差不多,因為方向早就已經設定好。

方向是清晰,但如何到達彼岸,還是要摸著石頭過河。

以Shipment為例。到底是Amazon自己做?還是找合作伙伴?

所以有可能有一年的OP1,全球開店的Theme 2 是 :

Theme 2: Faster shipment by Amazon own shipment program

另一年則是

Theme 2: Faster shipment by incubating more 3rd party logistic provider

當然也有可能是

Theme 2: Cheaper shipment by incubating more 3rd party logistic provider

那就說明接下一年,團隊希望聚焦在提供更便宜的解決方案,而不是最快的。

這個例子大概就能說明業務團隊的戰略都思考哪個層面的問題。

定好Theme之後(一般是業務Owner來最終決定),就要撰寫每個Theme的內容(一般是Team lead來寫)。

每個Theme的內容有以下幾項:

Goal:如何衡量這個Theme是達成了?看哪個指標/KPI?數值是從xx到yy

Why:為甚麼這個Theme重要?我們是看到了甚麼數據(data)或客戶訪談和聲音(anecdotes)讓我們覺得要做這事?

How:是通過哪些activities來具體達成這件事?

繼續上述Shipment的例子

· Theme 2: Faster shipment by Amazon own shipment program

· Goal: Improve average shipment time from xx days to yy days (YoY -zz days)

· Why: Customers were telling us they don’t want 3rd party solutions because it’s unreliable. They trust Amazon solutions

· How: We need to copy abc program from the US. We need to define the product value proposition and pricing. We need to work on marketing so customers are aware of our program. We need to provide discounts for adoption

Goal 的重要性不言而喻。在管理學中,What gets measured gets done。所以有時候,管理層不是定Theme,而是直接定Goal,然後業務團隊再從Goal來思想要聚焦在甚麼主題上。

Goal的定義因Theme而宜,但一般都一定會有YoY (Year on year)。在大公司裏,是一個愚公移山的過程。也許今天的Shipment time是35天,管理層想降到25天,而這不是一個一蹴而就的過程,可能是通過3–5年才能完成,所以一開始先從35天降到32天,或者再降到30天。每年的變化(YoY)都變得很重要,而後來的人也是繼承前人未竟之志,繼續努力下去。

Why的部份是最需要研究和分析能力的。可以聚焦的Theme那麼多,為甚麼是這個?這就體現了戰略分析能力中的取捨。很重要的一環是以事實說話,用數據或者客戶的聲音來輔助。

How的部份就是具體落地的做法,這裏面不要講得很細,但需要體現落地層面的activities會是甚麼。

回到OP的結構,Theme之後還有兩個部份:FAQ和 Appendix

***

FAQ(Frequently Asked Questions)

是想通過一系列問題,來pre-empt讀者可能有的疑問。一般會有5–6個,佔據一到兩頁。最經典的幾個FAQ有:

What are the most hotly-debated topics?

Where are the areas you would double down?

What dogs are not barking that worry you?

尤其第三個問題挺難回答:有哪些隱藏的事情是值得管理層關注的?

有時候管理層也會通過設定FAQ來引導業務團隊。例如在這兩年,各大科技企業關注效率。於是FAQ增加了:What did you do to reprioritize your business foci? 又或者是:How did you incorporate AI in your business?

***

Appendix

只有六頁不一定能夠說清楚所有事情。所以想說,但沒有篇幅的,一律都放到Appendix。而且,正文中幾乎不會出現任何圖片、示意圖,以及data table(除了Page 0),所以這些都會放在Appendix裏。

就構成了亞馬遜一個典型的six-page memo的結構,以OP的形式來闡述業務團隊的戰略。

有一個統一的、標準化的結構,讓不同團隊都可以以相同方式看世界,省卻了不少溝通成本。不過OP的制定,亦令不少亞馬遜managers淪為文官,每年光是準備OP1 OP2就可以花了數個月時間,再加上日常的匯報,可能80%的時間都是在寫文件上。

而且,對於偏執行,又或者是新團隊,OP的架構未必最符合這些業務性質。到頭來,有一些文件就變成「為賦新詞強說愁」。


淺談Amazon 亞馬遜的Promo晉升制度:Performance, Tenure, Scope, Relationship and Promo Doc

我曾經開玩笑說,自詡顧客至上的亞馬遜裏,Customer Obsession 頂多排第三位。第一位是(upward) management obsession,而第二位就是promotion obsession。

當員工跟你說,我們可不可以談一下career development 呀?他的潛台詞是:老闆,我甚麼時候可以升職呀?
今天我們就來談一談亞馬遜的晉升制度,雖然沒有面試系統設計得那麼完善,但解秘另一個牽涉個人利益的事情,相信大家都感興趣。
我曾經替我團隊一個韓國小姑娘fast track promotion,同時坐在promotion review panel 上。我總結出來,在亞馬遜晉升,需要五大元素合力加持,而精彩部份在Relationship 和Promo Doc上。

1. Performance

這是最基本的。首先是年度評價需要連續一段時間在頂格(TT-Top Talent, or HV3-High Value 3)。其次是在項目中有亮麗成果。因為亞馬遜要求寫詳細的promo doc,裏面至少要有二三個精彩故事饗客。
但你見我寫那麼少,才幾行字,因為performance 不是關鍵。

2. Tenure

這是另一個基本。但由於亞馬遜沒有明文規定工作滿多少年才可以晉升,所以這變成是不同團隊之間可以arbitrage 的地方。意思是有一些團隊,可能需要三年TT,但另一些二年則可。
客觀而言,L4to5 2-3年上下,L5to6 3-5年上下。
L4是大學畢業生,或者工作一兩年的。
L6是擁有8-15年行業經驗。
所以想要在亞馬遜實現彎道超車,只要找對團隊和老板,就可以實現只有5-6年工作經驗,拿到跟15-16年工作經驗的人一樣的薪水。
這聽起來有一點不公平?事實上,這可能體現了美國公司以績效為先的文化(而不是論資排輩)。
當然這「不公平」可能源自於晉升系統設計的初衷與落差。因為績效固然重要,但在亞馬遜並不是晉升的決定性因素。

3. Scope

L4to5 大家不太會關心scope,但越往上(例如L5to6, L6to7),這顯得越重要。因為L6可以帶3-8人的小團隊(甚至20-30人)。所以L5to6,要有效展現擬晉升員工能hold得住更大、更複雜的事情。
有看過我上一篇寫面試的文章的朋友會記得,在亞馬遜的leveling guide 裏,講求scale, complexity and ambiguity。
Scale (規模):做的業務、項目或者團隊是否達到一定規模
Complexity (複雜度):做的業務、項目或者團隊是否牽涉多團隊、多職能、多國家
Ambiguity (模糊性):做的業務、項目或者團隊要達成的目標或者路徑有多清晰
所以在promo doc中要著重體現員工的項目中如何在這三個方面達標,而這個標準需要是她在next level的標準(例如L5to6,那就要L6的標準)

4. Relationship

員工最終晉升與否,仍然是人來決定,那誰有決定權?
在working level 的層面,亞馬遜每季度都會有晉升的review。Manager 需要在指定時間內遞交擬升職員工的promo doc,然後會有一個promo review panel 來審視。
這個promo review panel 的構成自然成為關鍵,誰可以在上面呢?
答案是Director 隨意決定。
一般來說,亞馬遜是一個講究層級的公司,Director 作為L8,可以「隻手遮天」決定低2級或以下的晉升。
亦就是說,最終L4to5,L5to6是否成功,員工所在的組織的Director 是有一票決定/否決權的。
於是,所謂的promo review panel,其實是Director的proxy,就是一個替他先把關、他信任的人。
最簡單的是他的directs。一般來說一個Director 有6-8個directs。因此,這群人就構成了晉升路上最重要的一道風景,不,一道閘口。
這是relationship 的第一個意義:Director and directs。而如何讓擬晉升的員工在他們面前showcase變得比較重要。
在亞馬遜晉升,需要更多的relationship: promotion recommenders
在一個promo doc 裏,一般會有6-8個recommenders,情況猶如申請學校的推薦信。所以亞馬遜的跨部門協作還可以,就是因為晉升系統設計了「大家互相幫助」的誘因。
這些推薦人需要有2 levels up,例如L5to6,那麼當中需要有L7的人替你背書。其餘的推薦人一般都是next level。
這個設計會導致「大家積極的攀龍附鳳」。為甚麼西雅圖的L8來中國,1on1就可以把他們的日程排得滿滿的?因為L5/6/7爭先恐後的想約見L8打好關係。
大家對於高level的會特別尊敬和客氣,尤其是高2個level的,因為他們和你的利益直接綁定。
所以在這裡,不是比誰項目做得最棒,而是比誰化緣化得最好。

5. Promo doc

最後就是promo doc。眾所周知,亞馬遜酷愛寫文件、讀文件。晉升系統就要求manager 提交一份2500字左右的文件,格式如下:
500 words: Describe scope and context
1500 words: Reasons to promote
500 words: Reasons not to promote
約定俗成,大家都會在1500字裏寫下三個左右的故事,每個都以STAR的方式撰寫,當中會提到牽涉哪些LP做得特別好。
最後一個部份Reasons not to promote 是比較有趣的。在亞馬遜,大家(據說以前)有強調自我批評(be self critical),沒有人是完美的,晉升的人亦不需要面面俱到。來,跟我坦誠相待,有哪些是可以繼續進步的地方?
到了亞洲,由於大家都不太願意說自己不好的地方,所以RNTP 90%的文件裏都寫「員工不夠think big」(Think Big 為亞馬遜16個LP之一),而不夠think big 的原因是我目前崗位範圍太小了,小卒一名,沒有空間think big 啊。
由於太多人這樣寫,導致review panel 都會發聲說:RNTP不要只寫think big 啊!
這份論文式的promo doc理論上要經得起review test: 任何不相干的亞馬遜人去看,都能理解並同意要晉升這個員工。
事實上,這有點像是書面面試。Promo review committee 裏面的人大概率不會全部都認識擬晉升的員工,因此promo doc 就成為了唯二憑證,代表員工說話(Manager 會出席review meeting,就像是論文答辯)。
曾經有好幾次,promo 第一次沒有通過,就是因為大家認為doc寫得不夠好,要返回修改。
是的,真的很像一堆文官在朝廷辦事。

晉升五元素中,哪個最重要?

好啦,介紹完performance, tenure, scope, relationship 和promo doc 五個元素中,你覺得最重要是哪一個?
沒錯,這是一個trick question: 答案是第六元素,你的直屬上司(Manager)
因為最最直接影響到晉升的,就是你的上司會否把你放在晉升的隊伍裏。更官方的說法是,你的上司可以決定你是否ready to be promoted?
而很可惜,這裏面亞馬遜完全沒有指引,全憑manager 的一念之間。
而在實際操作中,有一個很重要的運氣因素:你的manager 會不會換人。由於大公司中層都是牛馬,也有一定流動性,如果跟你共事兩三年的manager,在你的promo window 轉崗或者離職,那麼你的promo 生涯雖然沒到gg,但也會受到很大影響。
為什麼?因為挺你的人走了!
而新來的manager 需要一段時間才能建立遞交晉升申請的信任。
曾經我就見過這樣的case,於是好人沒有好報,只能感嘆一句:時也命也。
而更糟糕的case,其實是留在一個不挺你的manager 的身邊。
如果你的目標是晉升,而你發現上司不挺你,我的忠告是:要盡早離開,不要眷戀。
快速分手,尋找一個真正愛你的人。

2024年12月27日 星期五

<淺談Amazon亞馬遜的面試:面試官看的Audience awareness, STAR, 和scale, complexity and ambiguity>

早前,我的BR Mentor J委託我替她團隊的一個成員D做一個Mock Interview。事緣是他目前工作在成都,但家卻在深圳,所以想通過內部轉崗,面試了幾場,卻鎩羽而歸。J認為D對自己過於自信,以至於看不清自己的盲點,希望作為第三方的我可以給D一些中肯的面試評價。

由於我和D只約一個小時,所以沒法進行完整的面試,我們就決定只試一個LP的題目。就拿出亞馬遜最喜歡掛在口邊的Customer Obsession吧:

“Tell me a time when you went above and beyond for a customer. Who is that customer? What did you do?”

約莫十五分鐘的來回交談後,我形成了以下的面試評價,後續三十分鐘我和D,拆解每一句面試評價,解讀當中的意思和技巧,聽得他心服口服。

[December 18, 2024, 2:28 PM] To, Steven: STAR approach in mindset. Background set up okay. Candidate is obsessed with his case but generally lack audience awareness in explaining the case. Too many jargons without substance. I didn’t get why the program is important and what exactly he has done until probed. Didn’t paint the picture of scale and complexity well. Very vague for results. Didn’t listen to and really answer the question. On communications, very fluent English yet sometimes repeating what he says

我們一句一句來看。

面試評價:STAR approach in mindset.

Steven解讀:先揚後抑。我跟D說,你對STAR有所了解,而且在講述case的時候都大致遵循此方向。

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面試評價:Background set up okay.

Steven解讀:可以理解為STAR裏面的Situation講得足夠清楚,面試官知道候選人所處的是甚麼一個情況。

不要小看這句話,要在約莫半分鐘到最多一分鐘把case background講清楚,對於大部份候選人來說不是易事。如果case background 講超過一分鐘,我作為面試官就會質疑你的溝通有效性。

情況就如你聽脫口秀/棟篤笑,或者看Youtube短片/電影,過了一分鐘你都不太清楚創作者想表達甚麼,此時很容易會心生煩厭(annoyed)。

尤其是在亞馬遜,面試官很有可能跟你的背景不同,例如D是在customer service,講的是一個call center的case,而我從未沒有直接管過call center。所以如何讓一個不同行業的人知道你的處境,這是要預先準備且訓練的。

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面試評價:Candidate is obsessed with his case but generally lack audience awareness in explaining the case.

D當時侃侃而談,看得出來他心中是挺proud of自己的case的,這種驕傲或者激清(Passion)是好事,但容易犯一個毛病,就是自己講high了,沒有理會對方聽懂沒有。

事實上,整場面試中D 最缺乏的就是Audience awareness。Audience awareness不是指listening — 我在追問D的時候,他聽懂了我的問題。Audience awareness指的是兩方面:

1) 對方想聽甚麼?
2) 對方知道甚麼? 不知道甚麼?

在此語境,對方,亦即是面試官,是心中有一個checklist的。用考試的角度來說,候選人就需要check the box,提供材料給面試官寫一個不錯的評價。所以溝通的時候,要時刻注意這是否對方想聽的?

而對方已有的knowledge亦是溝通重要的一環。候選人容易犯的毛病是拋出大量的acronyms 縮詞,就是各種三個英文字母的組合。千萬不能假設對方知道是甚麼。在亞馬遜面試(或者任何面試)的第一條戒律,就是Spell out the word

所以別說:
我們的NPS達到了40分。

要說:
我們最終衡量用戶滿意度的指標,亦就是Net Promoter Score (NPS),達到了40分。

這就是更有audience awareness的表現。

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面試評價:I didn’t get why the program is important and what exactly he has done until probed.

Steven解讀:這是另外一個候選人常犯的毛病:等面試官發問再說。

就是case講得過於簡單,以至面試官沒有聽到他的actions具體是甚麼。如果我們仔細看一下STAR的結構以及它的考核點:

Situation是背景。考驗的是候選人精簡把來龍去脈說清楚,看的是溝通能力,以及case的規模、複雜度和模糊性(scale, complexity, ambiguity)

Tasks/Action 是行動。考驗候選人具體如何解難(problem solving)。從面試的篇幅來說,此處應該要佔整個case的一半(50%)或以上,因為這才是跟候選人能力直接相關的部份。

Result 是結果。考試候選人的數據意識,以及是否達成結果。

D的情況就是Situation可能已經說了兩三分鐘,到了Action就草草帶過。這是跟溝通習慣也有關係:D 可能感覺自己在前面說了很多了,那後面就快速一點講。變成虎頭蛇尾。

而站在面試官的角度,我就會懷疑,D到底在這個case的角色是甚麼?他做了甚麼事?會不會是free ride?

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面試評價:Didn’t paint the picture of scale and complexity well.

Steven解讀:此處要引入亞馬遜的Leveling guide。亞馬遜裏面有L1-L12,L12就是尊貴的CEO Andy Jassy,L11 就是SVP,大約十幾二十個?例如亞馬遜廣告的Business Owner Paul Kotas就是SVP。L10是VP,如此類推。

中層面試的最多是L4-L6,其中L4是大學畢業生。L5是3–7年。L6是7–15年不等。

要評價一個候選人是否達到某個Level,我們要看的是三方面:
Scale (規模):做的業務、項目或者團隊是否達到一定規模
Complexity (複雜度):做的業務、項目或者團隊是否牽涉多團隊、多職能、多國家
Ambiguity (模糊性):做的業務、項目或者團隊要達成的目標或者路徑有多清晰

在面試過程中,case setup 的重要性之一就是要找一個能體現一定規模、複雜度和模糊性的case。這當中牽涉到一些講故事的技巧。

D給我說的call center case,並沒有有效說到有多大規模,有多複雜。如何說規模呢?我問D,你做完這一系列行動後,影響了多少內部員工?D說600個call center associates。

說實話,此處的難度是面試官哪知道600個call center associates孰多孰少?

所以更好的方式是,提供絕對數之餘,提供百分比。例如D可以這樣說:

600個call center associates,佔全國的20%。

百分比的好處是對於規模更直觀,因為拉平在0–100的間距。

那複雜度就是要說這項目是跨了N 個團隊,有N個高級老板參與等等

而模糊性可以說是一開始團隊摸不著頭腦該如何做,沒有其他團隊做過之類。

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面試評價:Very vague for results.

Steven解讀:D在講結果時,只是幾句輕輕帶過:The project is very successful. We got good results. The stakeholders are satisfied。

這種說法容易引起面試官的紅色警號,因為細節欠奉。至少要給一個key metric,key metric要有數字,數字要有對標,可以比較。

另外,關於指標,working level的人的第二個毛病,就是拋出太多指標(metrics)。記得D好像說了三四個metrics吧。也許在項目中的確需要看得那麼細,但在十五分鐘的LP面試對談中,面試官care的是候選人有沒有數據意識,而要展示數據意識,給出一個Key metric就足夠了。

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面試評價:Didn’t listen to and really answer the question.

Steven解讀:最後我問D,你還記得我們面試的問題是甚麼嗎?

D抓抓頭,說,不就是關於Customer Obsession嗎?

我說是關於Customer Obsession。但具體我問的是went above and beyond for a customer。你壓根就沒有提到你哪裏做的是above and beyond,只是一股腦兒講自己的case。

過於熟悉面試流程就容易犯這個毛病:聽到題目,立即歸類,然後由類別中,抽出自己的王牌case來面試,卻忽略了問題裏面的細節。

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面試猶如考試,一試定生死。希望大家有所收獲。歡迎Share